编者按：2011年11月12日至13日、19日至20日，由中人网和ASTD主办，平安健康保险股份有限公司协办的“中国人力资源3000强”2011年（第二届）人才发展论坛在北京、深圳两地成功召开。此次论坛，中人网秉承“仁爱之士，智慧同行”的宗旨，邀请数位来自外资、国有、民企的企业家及HR负责人齐聚一堂，与全球华人圈知名管理学者、知名企业家共同分享了“成就人才，成就组织”主题。

    关于HR3000强：
    华盛顿大学福斯特商学院、北大光华管理学院、广州中山大学管理学院等知名商学院，携手3000家中国优秀企业的人力资源部最高负责人，"中国人力资源 100人"，IACMR、中国人力资源开发网（www.ChinaHRD.net，简称中人网）等共同发起"中国人力资源3000强俱乐部"（以下简称 "HR3000强"）。通过帮助中国最优秀企业内人力资源开发与管理专业人员（HR）的成长，帮助中国企业完善管理、提升竞争力，推动中国经济的发展和中华文化的复兴，也通过"HR3000强"成员所贡献的人才需求及发展数据、研究和实习基地等信息和资源，帮助学院建立校企联合、更具针对性地实现人才培养资源有效配置、支持学院管理研究的发展和优秀人才的实习就业，为推动中国人力资源事业的发展贡献力量。点击详细>>

    嘉宾简介

碧桂园集团力资源总监 彭志斌先生

    彭志斌：各位同仁好！回顾一下，前面平安健康的陆总讲了经营型人力资源和传统型人力资源管理的对比，这样的对比，我觉得对人力资源从业者非常有帮助，我说下一次希望陆敏专门讲一个题目《如何从企业的人力资源从业者到企业的CEO》，这个题目肯定更受欢迎，他本身就是一个就是一个最好的例子；第二位是来自中华煤气的郑罗蕙芬女士，我觉得她在上面讲的很好，活蹦乱跳，我一直在想怎么60岁的人怎么看起来像38岁，感觉和我的年纪差不多，一直没有想明白；第三位是安利学院的刘国庆院长，因为前面延时，他把自己的演讲时间从三十分钟减成十分钟，这是一种什么样的精神和美德啊；第四位是中国电信的谭雄鹰女士，她的最佳实践做的确实不错，因为中国电信宽带的"宽度"决定了这个项目实现的"厚度".

    下面开始我的演讲，不是最佳实践，仅仅是一个实践分享。

    要讲的有三个部分，先讲一下一个大的题目，首先我觉得人才发展的思考框架，这么多年一直在思考一个问题，就是如何成就人才、成就组织，实际上人才发展是有自己的框架和逻辑的。过去的几年中有一些企业做过领导力模型，包括一些企业做人才发展和组织发展的项目，每个企业都有自己的企业战略和文化，企业战略文化确定以后，需要我们思考关键的成功要素或者我们的商业驱动力是什么。我们知道我们的企业关键成功要素和商业驱动力的时候就比较容易构建领导力模型。领导力模型做完以后，要对人才群体进行测评。领导力模型首先是一个人才评价的标准，构建好模型以后觉得好象是一个灵丹妙药，都想测一下公司内部的人才有没有达到一个组织发展的要求，所以我们一般会用测评中心进行测评，测完以后，就会发现差距，然后我们有发展能力，我们前半段的逻辑都是这么做的。怎么去发展能力？我们首先想到了培训，无论是内部的培训还是外部的培训，培训很久以后我们思考培训效果是不是那么好？很多时候对能力的提升效果一般。

    怎样通过一个领导力模型有效提升组织能力，这是一直困扰着我们人力资源从业者和企业高管甚至包括咨询机构的问题，也就是怎么把领导力模型在人才发展中真正地落地。

    人才发展思考框架：领导力模型是人才评价的标准，也是人才发展的标准，所以我们希望通过集中培训、行动学习、导师制、赋予挑战性的任务、轮岗这五种方式实现人才发展。

    通过实践研究，发现轮岗是最有效的人才发展方式，当然需要考虑到个体差异，基本上先提升个人能力，再提升组织能力，也就是成就个人、成就组织，最终实现公司的战略目标，这是我们整个对人才发展和组织发展思考的一个框架。

    看看我们上面讲的内容，一个是领导力模型；二是发展的内容，包括团队的发展和个人的发展；三是发展方式在企业的具体实践和落地。

    首先有了模型以后我们想到人才测评，我们把测评的工具做了分析和思考。可以看到最初的笔记、占星术、面相学，经过研究发现新都很低，对于测评中心来说信度相对比较高，测评中心有了这些测评工具，在实践过程中我们对测评工具进行了研究和对比分析，每一种测评工具适合的方式是什么，这里面我们有FBEI、180或360测评，还有无领导小组讨论、个人演讲、文件筐，这些工具都有优点或不足。

    360测评在培训和发展效果比较好，一旦用到晋升的时候会带来很多主观和个人因素，它的使用也取决于组织的文化和氛围，一定不能用于直接晋升或奖金分配。因为在企业建一个测评中心还是有相当难度的，而且企业内部有测评师，测评师的培养和成本很高，另外必须要通过大量的测评量作为支撑才能保证它的水平，所以很多时候我们是用360，而360更多的时候是用于人才的培训和发展。其他的工具就不一一介绍了。

    有了模型、有了测评中心以后，我们一定测出团队在各个维度上的表现，比如我们测50人或100人是什么情况，所以我们很容易知道这50人或100人能力的短板在哪里。

    下一步就想发展的内容，首先我们根据整个团队的领导力测评结果，会知道在哪几个关键的领导力方面需要进行提升，领导力发展项目一般是针对中高管，所以一定要有个性化的人才发展方式，我们一般会研究个人领导力的测评结果，专业的测评师也要与他们进行访谈，正确解读测评结果，比如我们跟高级客户经理上一样的课，其实他们的能力短板是不同的，但我们习惯把他们集中起来进行同样的培训，所以在个性化的发展内容上进行了很深入的研究，同时集团人力资源部会对他们有一些访谈。

    同时基于被测评的团队，我们知道它应当发展什么样的能力，针对个人能力的定位，前面郑女士讲到性格测评，性格测评结果作为一个重要的参考，共同确定我们的发展内容。在领导力发展方面我们几乎研究了所有领导力的发展工具，常用的培训类发展工具，比如领导力的培训、知识技能的培训用的比较多。同时，我们知道培训的不足，就是针对一些不明显的，或者需要转变行为较为困难，就是转变一个人的行为用培训是很困难的，所以很多时候我们希望培训能改变很多东西，但效果并不是那么理想。当然，还有第二大类经验拓展类的，包括角色跟拓展、岗上培训、行动学习、项目委派，这样的效果相对较好，我们做人才发展的时候应当想到这一点。然后是反馈辅导类的，比如一对一辅导或者反馈、智慧传递，一个人很少意识到自己的问题，这个时候你给他配一个导师，前提是这个导师是他非常认可的，这样就可以通过交流或帮助指导他提升自己的沟通能力。

    我们归为五大类：在企业实践的时候我们把五大类集中到一起，我们一般把集中培训和行动学习放到一起；导师制，如果这个导师是学员自己选的，他特别尊重这个导师，而且在公司内部比较有江湖地位的，效果就会很好，但确定他是导师的时候，要对他导师进行培训和指导；三是赋予挑战性工作；四是轮岗。通过研究我们发现轮岗是对人才培养最有效的方式。

    一、对于集中培训和行动学习，放到一起的使用，对一个企业的发展不是单纯的去上课，比如上某一门课或者是领导力的课程，我们希望它和行动学习在一起，最重要的是上课的时候围绕一个企业，比如中华煤气这样有百年历史的企业，它的成败和兴衰，发展一百年以上的企业在各个不同的阶段会遇到不同的困难。同时我们的课程设计也结合领导力和内部案例，同时行动学习会结合公司战略对企业要求中所涉及到的问题。这种情况下我们结合企业的生命周期，围绕核心能力，体现系统性、针对性和实战性这些特点。

    二、导师制，我们一般会一对一或一对N，主要是针对自我认知类的培训，对导师的选拔比较严格，导师都有不同的风格，不一定是企业要的，所以他必须要认可公司的文化而且业绩突出，一般我们安排会有一年左右的时间。对于导师制，为了让这个项目落地我们都会做非常详细的流程，就是怎么让导师制完全落地。比如我们导师制培训什么东西，我们让他自己选某某学员，比如我们辅导这个学员的人际管理和团队管理，在落地的时候做的非常细。

    三、赋予挑战性的工作，在本岗位职责的时候还参与除了本岗位职责以外的工作，或者是进行三到六个月短期的挂职，主要是有针对性的提升能力和丰富经验，对于他的操作流程我们也做了详细的安排。比如说客户导向，有些人测出来客户导向比较差，这时候我们会让他参与到营销类的项目中，比如具体到某一个下属公司做挑战性的工作。

    四、轮岗，实践证明，轮岗是人才发展中最有效的方式，基本上是调整到新的岗位，全面提升能力、弥补经验不足。轮岗主要对能力、知识、经验的提升，新岗位对人的提升帮助是最大的。我们当时测出一些人需要轮岗，对可能升任集团高管的，尤其需要轮岗，对大企业集团意义更大。轮岗轮哪些东西，比如企业家精神，我们可能送到民营企业轮一下，因为在那里可获得更多的体验。

    最后，我们觉得人才发展不是一个阶段性的工作，而是一个持续不断的工作，基本上需要不断的跟进总结、提升组织能力，实现我们的目标。

    我要讲的就是差不多这些。谢谢大家！