随着经济的发展，劳动力市场的资源越来越紧缺，作为劳动密集型行业的饭店业，对用工的要求也越来越高。我们在对饭店业进行人力资源调研的过程中发现，许多饭店有完善的人员管理体系，大笔的人力资本投入，却未取得人力资源管理的预期效果：员工离职率居高不下，员工敬业度和幸福指数低位徘徊。究其根本原因，笔者认为许多的饭店管理者陷入了人力资源管理的程序与模式的迷局，忽略甚至漠视了人力资源管理的本质，在于“凝聚人心”形成资本,而非“规制人心”的控制行动。国内外相关研究表明，员工优秀的心理素质、良好的精神状态、积极的工作态度等心理资源是组织产生高绩效的重要源泉。因此，如何获取、开发和利用员工的心理资源，提高人力资源管理的质量和投资收益，已经成为当前饭店人力资源管理面临的重要问题。

         一、什么是心理资本

        心理资本是一种个体成长和发展起来的符合积极组织行为标准、有助于预测个体高绩效工作和快乐工作指数的积极心理状态。

        就其结构而言，主要包括：个体的自我效能——有信心接受挑战性任务，并经过努力获得成功；乐观——无论何种状态下都能自省乐观积极地归因；希望——对目标锲而不舍，为取得成功在必要时能调整实现目标的途径；韧性——能够从困难和逆境中快速恢复状态。

        有效的心理资本管理有助于修复乃至改变现有的以控制性为主导人力资源管理体系的“弊端”，把人性的关怀、自主发展、激发潜力渗透到人力资源组织和管理体系的深层心理结构中，创造和提升人力资源管理体系各要素的价值。比如：

        在职位分析上，传统的任职要求岗位的任职资格、工作职责、知识技能等静态的职业素质，而基于心理资本的职位分析则要求该岗位从业者的积极心理素质嵌入到岗位中，这就是动态评估价值。

        在员工培训方面，与传统的人力资源重知识与技能的培训相比，心理资本导向更注重培育员工积极体验、良好品质与乐观向上的心理，并有针对性地进行干预。

        在员工绩效方面，心理资本管理能凝聚员工士气，激发他们的潜能，以提高工作绩效。

        二、心理资本在饭店人力资源管理体系中的应用

        高绩效的人力资源管理是通过优化组织内部的社会结构，如工作柔性、授权、积极动机激发、自主性管理、员工参与等人本管理激发人的潜能，实现人与工作、个人目标与组织目标的一体化。

        饭店将心理资本嵌入人力资源管理体系并非重新打造一套别出心裁的人力资源管理体系，而是把员工心理资本的获取、投入、开发与增值作为人力资源管理制度安排的根本。笔者认为，结合饭店业人力资源建设实际，可从以下方面着手：

        1.建立基于心理资本的人力资源管理体系。

        饭店管理者应最大限度、最优化地凝聚员工的心理资本，形成自主自发的“集体行动力”，最大限度地激发员工的工作潜能和调动其积极性，把增强员工的幸福感作为人力资源管理体系设计的出发点和归宿。

        只有员工的归属感和幸福感得到满足，人力资本的投入产出比、人力资源量化和制度化才有意义和价值。

        如海底捞火锅店推行分权和充分授权的决策管理，让对客服务一线的员工获得充分的自主权，鼓励员工成为企业的管理者和“当家人”，任何层次的员工都有财务签字权或顾客免单权。 

        这种参与式管理和信任授权，使员工具有“主人翁”的效能，满足了其“有权力”的面子需求。这无疑调动了员工把工作做好、做全、做精，并超出预期的积极性和行动力。

         2.将员工个体心理资本评估和开发纳入甄选和培训工作中。

         与传统企业招聘选拔重视员工的学历与经验相比,基于心理资本的招聘选拔更倾向于考察员工的心理资本与情绪智力。

         在企业中，心理资本能力高的员工或管理者能够非常好地带动、影响和激发心理资本能力低的员工，这种“现身说法”和“现场激励”往往胜于制度激励。

         饭店人力资源的内外部招聘工作应把员工心理资本特性和潜力作为测评求职者的核心指标之一，甄选最适合本饭店以及具体岗位需求的员工；同时饭店在人力资源的培训与开发过程中，亦要把增加员工和组织的心理资本能力作为培训的主要内容之一，把专业技能培训、管理素质学习、心理资本开发、饭店管理创新有机结合在一起，并把员工心理资本的改变作为评价重要培训项目的主要指标。

        研究表明，个体心理资本是可以开发和提高的，心理资本的提高有益于员工的身心健康，有益于提升其工作绩效和工作积极性。饭店在培训过程中，应注重对其心理品质的辅导，提升员工自信、乐观、坚韧的个人品质；同时注意为员工选拔具有较高心理资本的部门管理者或内训师，以对员工进行“同化”。

        3.将心理资本纳入饭店绩效评价和激励制度管理工作中。

        重视员工心理资本投入、开发，不等于讨好员工，更不等于忽视或放弃工作绩效评估和惩戒制度。饭店人力资源管理应注重通过心理资本的“前因”激励和管理来增强和维护员工积极工作行为，从而减少伤害性后果的发生，提高目标管理的实现机率。

        如，针对基层服务人员大多学历层次较低的情况，饭店应积极推行“双手改变命运”的企业行为文化，在工作考核、职位晋升、绩效奖励等人力资源管理工作中贯彻不论出身只论敬业和能力。为了实现“希望”和“出人头地”，员工当然愿意极尽所能创造超出客人期望的“服务体验”。

        此外，饭店应改变以经营收入作为各级工作考核指标的传统作法，应把顾客满意度、员工满意度、工作态度、服务行为差错率和经营收入一起作为部门管理者绩效考评和奖惩的核心指标，使员工把工作焦点置于“获得顾客的超越现金流的超值回报”，以此激发员工的心理潜能，从而将饭店与员工的“希望”变为现实。

        4.将心理资本渗透于员工关系管理。

        笔者调研发现，极少有饭店人力资源管理部门设有员工关系管理岗位，即使有，此岗位亦基本属于帮助饭店管理层应对员工关系危机的“救火员”，处于“被动”的工作状态。在心理资本为基础的人力资源管理体系中，员工关系管理要改变“救火”角色，从预防员工关系紧张和提升员工工作士气入手，提供增强员工工作动力和职业希望、保持工作韧性、活跃组织氛围等心理资本的解决方案，成为员工积极工作“供热者”。

        结合饭店业实际，人力资源管理应将“供热”式员工关系管理纳入到各部门管理者的考核中，对下属“现场供暖”远比人力资源管理部门更为重要和有效。

        5.将心理资本潜能发展作为员工个人职业生涯规划的重要内容。

        员工职业生涯发展设计不仅要考虑员工的职业能力和个人成长目标，更应当关注员工的“心理职业锚”。心理职业锚在相当程度上决定着员工未来的工作潜能和职业成就高度。例如，高心理资本的员工与低心理资本的员工相比，具有较强的独立思考能力和创造力，要求更多的行动自主权，对成长和成就有更强烈的追求，工作丰富化会给高心理资本员工带来心理满足感。因此，饭店应把员工心理资本的潜能开发和激发作为职业生涯规划的重要科目，在塑造员工心理资本的同时进行更为有效的工作设计。

        心理资本是仅次于企业经济资本、人力资本及社会资本的第四资本，但是其影响力却远比企业其他资本的影响力要大。饭店人力资源管理要想取得实效，必须切实提高员工心理资本作为企业文化建设和管理的核心工作，依靠文化的力量使心理资本聚集、开发、激励和保有成为人力资源管理的行为习惯，使每位员工每天幸福快乐地对客服务，使每位员工自动自发地创造性工作。