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2012-2-23 |
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2月10日,中金公司突然宣布投行部门裁员30人。
一位中金公司内部人士表示,裁员来得挺突然,此前毫无征兆。据透露,北京的投行部门受影响最大,裁员范围覆盖各个级别,甚至包括一两个保荐人。
2012年是中金公司成立的第十七个年头。曾经以独孤求败的姿态傲立的中金公司,在大项目制优势渐失的背景下,增设营业网点,扩展海外业务,大力建设财富管理、PE等新业务部门,力求摆脱大投行的业务模式,转身综合型券商。
但快速扩张带来的问题也不少,如成本大幅增加,管理困难等等,亦不可避免地掣肘着中金的前进。成立16年从未裁员的中金,终于在2012年伊始,开始瘦身减负。
一位大型综合券商投行部人士认为,这是中金“大项目、大投行”模式走到今天必定要经历的阵痛。他认为,未来的金融市场,更多的是实力均衡的综合型券商和大型金融集团的竞争。
业务转型
中金的辉煌不需赘述,而从两年前,创业板推出,A股市场逐渐成为中小板和创业板企业的天下,中金的大项目模式就为业内人士所质疑。而在每年年末的承销收入排行榜上,中金逐渐下滑的名次,亦多次成为媒体关注的焦点。
事实上,中金并非不重视中小项目。“中小项目组早已成立,人员也有十几个,中金的中小项目相对别人而言,规模也不小。但中金的文化是以投行家为核心的,而这些投行家习惯了做大企业,大项目,到了中小企业,还是很不习惯,财务制度的混乱,层级设计的不清晰等等,都带来了很大的困扰。”一位刚从中金离职的人士表示。“投行部基本跟不上以中小盘股上市为主的大环境,(投行部的)人都太骄傲了,看不上小老板,拿不到生意的。”中金公司内部一位资深人士评论道。
中小项目先天缺乏优势,而在最喜欢的大项目上,依靠强大的政府背景起家的中金,又面临着其他券商的激烈争夺。如同样背景深厚的中银国际和中信证券,在去年寥寥的几个大项目中,中信证券就夺得了东吴证券、九牧王、方正证券等融资额近30亿规模的大项目,中银国际亦将中国水电、陕煤股份等收入囊中。
一方面是投行业务优势渐失,另一方面,随着众多券商纷纷加码资管、自营等业务,仅靠投行收入支撑的盈利模式也面临着挑战。事实上,中金是国内最早拿到资产管理牌照的证券公司,并在2003年就开展了资产管理业务。当时中金就认为,国外资产管理业务已成为综合类券商的核心业务,这项业务对于提高券商的综合服务能力,保持收入结构的平衡与稳定起到至关重要的作用。
此后,中金就确立了“两条腿走路”的发展思路。一方面,是全面完善国内业务条线,另一方面,是开展海外业务,向国际化方向发展。2007年,中金在北京成立中金佳城投资管理公司,从事直投业务。2008年开始,中金在新加坡、纽约和伦敦分别成立了分公司。2010年,中金在香港成立期货公司,涉足期货行业。2011年,中金入股浙金信托,铺设信托业务。同时,中金也获得了第一张PE牌照,开始第一只PE基金的筹备工作。而致力于发展二级市场的中金公司,也在全国各地开设了15家营业部,并在大力推广财富管理业务。
铺设各个业务条线,扩充新业务部门实力的中金,在匆忙寻找着失落的“辉煌十年”。
大船掉头难
然而转型,或者说风险规避的过程,并非易事。这一系列大刀阔斧的扩张背后,亦伴随着成本激增、管理困难等等问题。随着一系列业务的开展,中金现在的人员规模已经达到了2000多人,其中投行部就超过320人,研究团队也有近400人,加上中金向来以高薪著称,猛增的成本让中金有些吃不消。“同样是做资产管理,中金的销售人员,可以拿到300万以上的薪酬。”这样高的薪酬收入,让一位来自顶级外资投行的人士都惊讶不已。
中金公司2009年和2010年财报显示,其业务及管理费用分别高达35亿和41亿元。2011年,中金已经把成本压缩到28亿元,但由于业绩下滑严重,手续费和佣金收入几乎被高昂的成本完全吃空。
人员的冗杂带来的是管理上的困难。如何合理调配人才,如何理顺内部层级关系,一直困扰着中金。前述中金内部人士告诉本报记者,中金内部管理的混乱超出了他的想象,甚至一个部门里就有100多个MD(董事总经理)。
而转型在带来阵痛的同时,也并非很快就能显现成果。路径依赖的原理同样适用于金融机构。中金的投行收入比重一直占比较高,据中金财报显示,其2009年前投行收入占比一度高达70%。2009年之后,随着中金的投行收入逐渐降低,所占比重缓慢下滑,但也高达30%。而国内其他大型券商如中信证券、国泰君安的收入中,投行收入占比通常都在20%以下,甚至不足10%。
在起步最早的资产管理业务上,中金的发展也并非一帆风顺。据wind数据显示,截至2011年,中金的资管规模排名第15,资产净值合24亿元,而前两名券商的资产规模已经达到了134亿和125亿。在产品的业绩排名上,中金的资管能力亦不算优秀。在投资于公募基金的FOF产品中,中金基金优选落入倒数十名之列,2011年净值增长为-23.56%。
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