谁是组织内那最应该被关注、最应该被委以重任的 20% 的人才?自从人类社会存在开始，这个问题就一直存在，当然了，那时候没有这样的术语，但是“谁应该成为下一个部落首领?”“谁能成为本王的肱骨之臣?”“谁可以不辱使命担此重任?”等等这些问题无时不刻不存在着。把这一问题抽象出来看，我们不能说这是一项“选王”的任务，而更可以说是“如何在一个群体正态或者偏态的分布中，将属于“优秀”的那一小撮人识别出来“这样的问题。在开始聊这个问题之前，这里一定要先明确两点。一是在一定的社会历史时期，选人的这个问题是被一些历史传统约定俗成的规则、社会制度所指导。比如说中国的世袭制、家族制等等，这样圈定的“候选人”范围相当有限，而如果恰好又碰上独苗的话，那么可以说遵循规则的好处是不会碰到一些“恼人”的问题;其次，选择，或者说选人历来就不是一个简单的、有着单一标准的事情。比如我们在擂台上要看的是两个人的 PK，但是总免不了受到人背后利益集团的影响，或者本来想看两个人一对一、实打实的较量，但是也免不了会碰到愿意使阴招，容易暗箭伤人的对手。后面这一点如果拿“在企业中选择合适的人才”来打个比方的话，也就是说，在考虑“这个人能力强不强”这个因素时，会有很多其他重要的前提条件需要被考虑到，比如说能够在组织中的政治环境中生存?候选人的心性(或者做人的底色)是否够正等等，都是十分重要的方面。在“能生存”和“能发挥效力”这两个因素中，一定是有个先后的，只有先能够生存下来，才有机会展现效力。

　　在清楚了这两个前提条件下，本文着重要跟大家聊的就是一个永恒的热点话题，是历届针对总经理、C EO 的调研中，保证出线在前三名的话题之一：如何帮助企业识别出它所需要的人才?或者说人才的识别和管理?或者高潜质人才库的建立?或者人才的发展和继任者计划等等。

　　1. 基于胜任力的人才绩效观

　　1973 年，著名的心理学家、哈佛大学教授大卫 .麦克里兰(D avid M cC lelland)博士在《美国心理学家》杂志上发表了一篇 文 章“Testing for C om petency RatherThan Intelligence”。在文章中他引用了大量的研究结果，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并通过事例说明人们主观上认为能够决定工作业绩的一些人格、智力、价值观等方面的因素，在现实中并没有表现出预期的效果。麦可里兰将C om petency 明确界定为：能明确区分在特定工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征。C om petencyM odel(能力素质模型)被定义为担任某一特定的任务角色，所需要具备的能力素质的总和。

　　在胜任力概念诞生至今的这 40 多年的时间里，它从作为智力的替代者明星登场，到如洪水般从欧美覆盖、复制到中国的企业中来，以我个人的观察来看，其诞生的革命性意义和灵魂在飘洋过海的传播中倒是传来多少，“拿来主义”拿来的往往都是一些所谓的成品、产品，没有灵魂的各式各样的、五花八门的、种类繁多、又可以无限细致的一个个“胜任力”们。说得通俗点，每个胜任力都是一个大杂烩，包括了可以帮助产生优秀绩效的一系列东西(作为其中的一部分)，也就是说，如果说一个胜任力是一盘胡萝卜土豆炖牛肉的话，那么在里面你肯定能找到胡萝卜、土豆、牛肉，还有葱姜蒜、糖醋盐等等。于是演变出来的寻找人才的逻辑是这样的。也就是说先定义一个职位可以被胜任所需要的几大胜任力，然后通过各种手段来看你的候选人在设置的各个“关卡”中，有否体现他本身具有土豆萝卜、葱姜蒜等，也就是我们说得寻找行为指标。这就有点像先设定一个标准，给你个人物“画像”，然后你就去按图索骥就好了。

　　其实，这种方法的原始思维很容易理解，即要了解一下优秀的之所以优秀，一般的之所以一般，究竟差别在哪里?然后将这些差别点进行质性分析分类。从某种程度上可以说一种外围的打法，而并没有立足于“人”这个本体，研究究竟是什么样的核心能力使这个个体将来有可能承担更大范围的职责，处理复杂度更高的任务?这个问题，始终没有回答。也就是说，这是一种人才的绩效(可见)观，而非潜质(不可见)观。

　　思路很明晰，方法很系统，指标很详细，但是应用下来的实际收效却甚微。但是，胜任力的趋势如此之浩大，公开反对应该是没戏的。于是看到有很多公司，要么让胜任力躺在仓库睡大觉，要么干脆对其嗤之以鼻。

　　使用者们虽然不能够清楚地表达到底哪里不太对劲，但是模糊有种感觉：似乎不太好用。于是，开始有人寻找新的更合适的指标。

　　2. 基于学习敏锐度的人才潜质观

　　2000 年，Lom bardo 和 Eichinger 在帮助组织寻找高潜质人才的时候已经明确提出，当前的管理工作正在变得越来越复杂，更加全球化，更加的两难(需要更多的决策判断)，因此，胜任这个岗位的人应该更加的灵活、有适应性、能够从过去的经验中去学习。于是，他们宣称这种潜质应该是人从经验中学习的能力，对人才的筛选更要依据于这个人对于新角色的适应，而非仅仅在原有角色上表现的好就可以了。于是，他们提出了一个新的概念“学习敏锐度(learningagility)”。

　　学习敏锐度是指从经验中获得新能力的意愿和能力，以便于将这些能力用在那些第一次出现的、较难的、情景不同的新环境中。在这个定义之下，他们又把学习敏锐度划分成“人际敏锐度”、“结果敏锐度”、“心理敏锐度”、“变革敏锐度”。

　　于是，在组织实践中掀起了不小的浪潮。我猜想，其中很大的原因是因为使用者们对“将经验应用到新环境中的能力”这个提法有共鸣吧。但是，翻看工业与组织心理学界却鲜有这方面的学术研究。对于它的批评主要来自于这里：学习敏锐度是一个独一无二的概念还是新瓶装的旧酒?“学习敏锐度”是从一般学习能力中来的，它的定义落脚于此，既包括意愿，又包括能力，看他细分的各项，更是保罗万象，难免有时候会让人质疑：什么都有，就相当于什么都没有。

　　学习敏锐度的出现，给若干“使用者们”的寻找以安慰，但是，或许人们还是需要些时间来发现：打开新包装，却发现里面的都是旧相识。

　　3. 基于认知复杂度的人才潜力观

　　电脑有最核心的处理装置 -C PU ,那么人脑有吗?既然“敏锐度”没有实现使用者的寄托，在个体身上，哪种核心指标可以帮助识别个体的潜力呢?是否存在?如果有的话，那会是什么呢?在这个方面，ElliotJacques 对这个领域做出了巨大的贡献，其中，他提出的“不同层级的认知复杂度(水平)”这个概念是一个很好的区分潜质人才的指标。

　　据我的理解，这种提法的好处是区别了“加工能力”和“加工内容”。不难理解，“加工内容”指的是知识和经验等等可以储存、梳理、传递、教授的东西，用稍微“心理学”一点的语言来说，就是可以用言语来表述(verbalize)的东西;而“加工能力”则往往指对于信息(“加工内容”)的组织、加工、处理等等，不能够用言语来表述的东西。于是就有了如下的定义：认知力(cognitivepow er),也叫认知复杂度(通俗点的说法是潜力)是指组织信息的一种内在的心理能力。它是一个人所拥有的内在财富——就像大小、颜色等总是要附着在具体的事物上一样。通俗点说，它不是我们思考问题的结果，它是我们的思考过程;答案(结果)上的对错本身并不能解释心理过程复杂度本身，而对于“如何”得到这些产出(答案)的过程的关注，则是我们评估、鉴赏认知力的绝佳机会。于是，在实践中，我们将这种心理过程复杂程度大致的区分成了三大类(请注意，在实际的理论原著模型中，对于认知复杂度的划分总共是分了七个层次的)：

　　• 低潜力：不能够对当前增加价值。主要表现为当事人陈述的大多是已知信息，工具多为摆设，不能使用，没有对系统当前的状况贡献新价值。

　　• 中潜力：能够对当前贡献价值。主要表现为当事人在维持当前系统运营的内部做文章，或者处理的是局部的信息。总而言之是为维持系统当前这个状态做贡献，着眼于目前现状。

　　• 高潜力：能够对未来贡献价值。主要表现为当事人或者能够预见到系统的未来或者有能力在系统的当前状态和未来状态之间搭好如何转变的桥，也就是经常提到的“转型的方向”和“如何转”的问题。

　　西方对于事物的认知是以“认识论”为基础的，无限细化、量化、细分是其中一个很典型的特征。于是，在心理测量领域，无论是胜任力的绩效人才观，还是学习敏锐度的潜质人才观，都能看到很重的细分的痕迹。但同时，让人惊喜的是，在这块土地上，还有一批经过精神分析临床训练过的、工作在组织中的一群创新实践家，如 ElliotJacques 等人，用模式(patterns)的思维替代了量化、数字化。熟悉岩层的人都知道，不同深度的岩石是分层的，层与层之间的成分又是非常不同的。如此看来，难道人的认知不曾如此吗?

　　4. 从”71% VS. 93%”来看高潜质和高绩效的关系

　　有研究表明：71% 的高绩效者并不是高 潜 质 (C orporate Leadership C ouncil,2005)。高绩效的呈现者在晋升到下一个层级的时候有困难，因为他们在能力、抱负、动机或者敬业度方面有不足;但有意思的是，高潜质中的 93% 都是高绩效者。创造绩效的，不仅仅是潜力，还有可能是经验和知识;而且绩效的产生，每个人所倚重的这两方面的比重也不一样。那么潜质能够决定什么呢?对于低潜质的人，他们往往能够感受到比较强的领域边界性。换一个领域他们有种被隔绝在外的无力感。而潜质比较高的人，他们往往感受到的是“事物之间都是‘通’的”。领域的边界感不明显，因此比较能够做横向的跨不同部门的管理。因此，潜质更多的表现在变动时，在他们承担新的、不同种类的责任时，是一个关键的决定性因素。但是，组织内的常规做法是“绩效好的，性格突出的”候选人往往才有被提升的机会。因为对于组织来说，高潜力的识别是困难的，这主要有两个原因：第一高绩效容易观察，而以认知复杂度为(体现在例如：变革管理或者学习能力)指标的高潜力是很难被观察到的;第二，几乎很少有公司会对他们所需要的认知复杂度做梳理 - 这就意味着经理们也不能准确的知道在评估高潜质时去寻找什么。结果，结果就导致很多经理们把关注力给了绩效，这是一个问题。

　　因此，未来比较有前景的两个转向：一是针对已经在位的非高潜人士，重点放在如何通过在个人和组织层面的调整，用合力来促进绩效的达成。二是重点放在“如何借助微观视角来帮助组织发现高潜质人才，为组织绩效的长期、持续性提升提供坚实的土壤。