中兴通讯 — 战略光速落地，打造移动互联网下的新文化阵地

        在移动互联网经济社会大背景中，传统企业如何拥抱移动互联网?如果无法融入这一全新变革的时代，我们很可能失去年轻人的心。

　　那么企业究竟该如何融入移动互联网，打造文化阵地，让战略光速落地?

　　首先，需要思考的是移动互联网时代的员工特质。中兴通讯员工年龄跨度从 40 后到 90 后，人力资源管理必然要适应不同年龄的特点和个性化的诉求。我们总结了互联网时代的员工特质：崇尚个性、随时随地、热衷比较、兴趣导向、现用现找，甚至盲从跟风、缺少原创等。

　　其次，思考互联网思维对原有企业文化的冲击。历史越久的企业，受到互联网思维的冲击越大。在自媒体时代，信息传递迅速，真假难辨。在信息爆炸的时代，公司主流声音得不到宣传，很多信息被肆意猜测，好事不出门，坏事传天下。

　　基于以上两点，打造互联网时代的新文化阵地的战略呼之欲出。去年，公司完成了一大文化阵地建设——2013 年 6 月上线了我们自己开发的内网社区“易秀”，其整合了微博、微信功能，让所有有关企业和员工的信息在易秀上发布、交流、采纳。目前，易秀的日访问量 21 万人次，月活跃度逾 5 万人，建立圈子近 1400 个，拥有发言量逾百万条，评论中点赞率 95% 。2013 年底，公司又推出了手机版办公自动化平台(M O A)，让它成为中兴人专属的移动办公利器。截止目前，安装用户近 2 万人。

　　让沟通文化“真正落地”

　　自从上了这一系统，公司内部的沟通文化发生了巨大的变化。有员工说，现在再也不用担心领导的审批问题了，后台数据显示，如今领导当天完成审批的比例大幅提升。有位管理干部说，自从上了线，总是有员工把他拉到各种各样的圈子去讨论问题，让他充分体验到“被需要”的良好感觉。

　　移动互联网的特点之一就是打破层级关系，提供快速移动办公。在交流平台中每个人都是平等的，上到总裁，下到一线工人，都是公司的一分子，可以摘掉面具畅所欲言。

　　再说透明化管理，以前涉及到公司政策方面的信息，员工不可能即时获得。但如今刻意将职能部门推到透明的平台之上之后，无论是薪酬福利发放计划，还是工作环境、战略发展方向等信息，都可以即时获得，这对于促进组织沟通，提升员工满意度的作用不言而喻。

　　全员参与让管理透明化

　　通过M O A，我们策划了丰富多彩的互动活动。其中反响最热烈的当属“高管在线”。记得一次有员工提出：“看到阿里巴巴的弹性工作制，我们公司为何不能实行?”我立刻回复说：“请负责公司人力资源的同事安排弹性工作制的试点分析，在适合施行的部门推广。”马上，该位同事立即回复说：“接到震撼级任务，求建议。”瞧，员工间想法的上传下达，就是这么高效简单。此外，平台还不定期开展高管在线对话活动，开启组织对话新模式。比如财务主管在线，所有员工可以提出有关财务问题请高管在线回答。今年春节前在管理层经营会上，我们策划了“新年问高管”的在线活动，让 19 位高管装上 M O A，每人一台电脑，与员工深入交流，员工反响热烈。

　　管理透明化的意义在于能让员工获悉管理层的想法，而管理层也能看到员工的所思所想和工作诉求，加深了彼此的了解，也必将促进彼此的理解，令沟通文化更加开放、真诚，有助于构筑员工深层次的认同感。

　　互联网式营销重塑品牌认同

　　我们还尝试通过互联网营销，重塑公司的品牌。2013 年策划的“蓝色风暴”活动，员工只要在 3 天内每天发布两条微博，宣传中兴手机，就可免费获得最新款的中兴手机一部。通过这一活动，一夜间发动了全员参与。之前没有微博、微信的员工全部将系统安装到位，开始第一天不到四个小时，数万名员工登录几乎让服务器瘫痪。之后三天，传播量达到百万级，最终 5 万员工免费获得了手机。“蓝色风暴”活动不仅调动了全员参与的积极性，更让公司品牌借助内部员工的力量就得到一次良好的市场传播。

　　还有发起的“中兴好运动”活动，每个人上传分享自己的运动视频，线下配合大量活动，访问量达 2 万多人次，正能量得到了快速传播。总结来说，我们要利用移动互联网手段，把企业内部、跨企业的分享和正能量的互动充分调动起来，相信基于互联网的人力资源管理创新将赋予我们无限的可能。

 

         阿里集团 — 构建互联网生态系统的组织模式

　　近年来，互联网公司以百米冲刺的速度在一个个未知领域开疆辟土。无论是打车软件、即时通讯、地图导航，还是商业地产、金融投资、电信运营等多个行业均有涉猎，显示了以燎原之势吞并全产业链的野心。

　　1999 年成立的阿里集团，如今业务涵盖 B2B贸易、个人零售、支付、大数据、通讯和生活分类信息等数十个电子商务领域。其超过 24000 名员工分布世界各地，飞速变化的行业特质要求打造一支快速反应、高效沟通、结果导向的高战斗力人才队伍。而这一切，对于传统人力资源管理者来说，是前所未有的挑战。传统企业的招聘培训、人岗匹配、绩效考核、薪酬激励、矩形架构在这样的生态组织面前疲态尽显，H R 需要另辟蹊径，构建互联网生态系统的组织模型。

　　剖析：阿里巴巴是一家怎样的公司?

　　很难用简单的语言形容阿里这艘电子商务航母和 24000 名员工的工作状态。在阿里工作 9 年，感受最深的有：快速变化，既要结果又要过程，既要长线又要短线，理想驱动，打团战，“简单”“相信”是一种核心能力……

　　加入阿里之前，我服务的公司是一家效率很高的 500 强大型跨国集团公司，用了三年时间完成了一次组织转型，成为公司发展史上的重要一环。去阿里的第一年里，目睹三次大刀阔斧的组织结构调整。尽管行业和具体情况不尽相同，但差距之大依然令人惊叹。

　　在业务和组织都快速变化的环境里，员工状态如何?说一句玩笑话，阿里巴巴内部员工见面打招呼，不是“吃了么”，而是“你现在在哪呢?干什么呢?”

　　为什么企业会有如此快速的变化调整?其一，身处互联网环境，本身就是一个高速发展和变化的行业。其二，平台化业务下客户需求多元化对平台每时每刻都产生新的要求，有时不是我们自己要变，而是被客户推动去变化以适应。其三，阿里的愿景驱动，使得在做很多选择时的路径是从未来回到当下。用马总的话说，明天就能成功的事情轮不到我们做，我们做的是 10 年以后可能造福人类和社会的事，现在努力摸索着去干。这个背景下的长期业务布局，和当下拿到结果不断对焦，带来很多看上去很大范围的“变化”。而把阿里贯穿始终来看，那个大方向从未改变。这个现状对人和组织的要求非常高，对人和人的合作，个人和组织的关系，提出了新的挑战。

　　困扰：阿里需要怎样的组织转型?

　　分布在世界各地的 24000 名员工、快速变化的行业特质，依靠传统单线管理去处理信息、完成业务目标，同时保持很强的创新，无边界合作，非常困难。现实要求每个业务点、每个个人有很强的自我管理，且组织模式要更多元化支持业务的不确定性。有个说法比较形象地描绘新的合作模式“召之即来，来之即战，战之即散”。组织形态要回答：怎么来，怎么战，和怎么散的问题。2012 年我们开展了为期四天的H R 战略会议。

　　细数未来我们遇到的挑战，并有以下几方面的思考：一是阿里的文化升级。公司创始之初，B2B商业模式相对简单，更多靠人的努力去达成结果。以淘宝为代表的一个个新的业务模式，是对过去不熟悉领域的多维度尝试。几个 26、27 岁的“小二”通过平台，管着一个行业、数亿元的业务是很普遍的现象。在传统行业中，管几亿元业务，得要多么庞大的一支管理团队。这是淘宝的业务特色和需求，更是生态化业务模式下客户的需求，不仅靠年轻人的激情和热情，更需要文化升级的支持：开放、透明的心态，通过平台服务客户而不仅仅是利益驱动。

　　二是建设生态系统。阿里平台化的业务模式下，管理者要尽量少直接管控，充分放权让更多可能自由发生发展。企业不但要坚持自己的使命愿景，还要不断和社会互动，通过商业规则的树立，服务大环境。

　　三是重塑组织绩效模式。前面提到，重绩效，看结果，但什么是未来绩效未来结果，在新的模式下，很多传统思维和定义需要重新诠释。在直接绩效之外，还需要关注人与人之间的合作产出、过程、结果、创新、试错之间的平衡关系。这几个课题既有其独立性，又在底层互通。是很复杂的组织管理文化的综合工程。

　　破解：建造网状、灵动的组织架构

　　我们遇到的困扰源于：工业化时代的组织模式、管理模式(确定、单线)和互联网的业务形态(不确定、网状)之间的根本矛盾。

　　为此，我们自主研发了一套 EH R 管理系统，2013 年已经上线。里面有几个核心的点：1. 全员评价，过程评价成为每个人的“成绩单”。一改以往下属绩效由主管说了算的模式，而是引入每一位员工在任何场景下，与人合作过程中的反馈信息。随时变化的动态数据，成为上下级沟通的信息参考。避免了主管单线管理的主观性和片面性。员工设定的绩效目标，包括目标本身和“谁来评价”，让最有现实感的合作者、客户成为评价方。

　　2. 绩效管理不再是固定时间下的阶段性总结，而是根据业务和项目，随时进行，随时反馈总结，把片段化和碎片化的积累，汇总成阶段结果。3. 配套长中短期的奖励模式，让短期结果和长期平台建设都被接纳认可。例如：年度绩效影响年度奖金，综合能力影响长期股权分配等。同时，尝试在数据越来越丰富全面的情况下，运用大数据进行人员发展。2014 年的整体规划是将与 H R 相关的操作环节，包括岗位绩效、人才盘点、晋升、候选人计划、学习、招聘等所有H R 项目，不仅由独立模块构成，还能将各模块的数据打通，引入工作平台的数据，形成完整的人员数据流，并在数据流中不断丰富每一个员工的360 度信息，无论他在哪个工作组，无论跟着谁干，他个人的能力、业绩可以忠实地被记录下来。有了阿里巴巴员工数据库，员工的工作信息全部被记录下来，今后的工作中，可以强化信息的留存和应用，弱化管理者的主观判断。也就是说，谁是你的老板不再重要，重要的是你个人的信息数据，公司任何一个项目组要选拔人、奖励人，全部一目了然。

　　你在哪个领域有专长?你的业余爱好是什么?过去三年从事过哪些工作?你是哪个论坛的版主或专家?阿里业务发展得太快，我们要尽可能地从数据中挖掘员工的多面才能，根据项目随时组合随时离散。这些数据不是由 H R 输入的，而是所有工作场景中沉淀下来的。有了大数据，可以实现更客观的绩效考评和自由地员工调动。员工可以参与到他认为值得投入的工作中去，而组织可以用宏观管理调控的方式来引导员工的取舍，同时保留了员工的自主性。他既可以从他感兴趣的工作中找到归属感，也可以通过日积月累的平台贡献找到组织归属。未来员工与组织之间，就像是卖家买家的关系。员工是买家，寻找一个他喜欢的项目，看项目组是否要人，如果要人，下单竞标，最终成交。进入工作后，员工会得到多方互评，有阿里互评、双向反馈、360 评估、客户数据、市场反馈等，最终得到绩效互评，再由 H R 对沉淀的数据进行分析，给运营部门参考反馈……总之，未来的组织格局和形态将是：组织结构不是树状结构，而是由客户需求产生，是网状、灵动、随时可能变化的;岗位分工不以单一岗位界定工作，以客户需求分解出分工，且一人可能并发进行多项目多工种，升级成复合型人才;组织的评价回报是多元评价，综合回报。最后，你也许会问，在这样的生态组织下，管理人员还存在吗?回答是肯定的。企业需要他们对某些大型整合项目、多个项目并存的管理支持。当然，他们的管理职责会转换为支持和决策职责，辅导下属、为团队结果负责。而有人会被淘汰吗?如何确保竞争性?答案亦是肯定的，拿不到项目者、没有项目选用、工作量和考核不过关的员工将被自然淘汰。也就是说，如果没有人邀约你进入项目，你的工作的质量在客户的评价系统中显示不好，你就被这个生态组织自然淘汰。最后总结在互联网组织生态中 H R 的角色，可以是初级管理者的辅导员，大团队管理者的组织顾问，以及人员数据运营和人员效能专家。当然，H R 作为“人的工作者”，也一定会是在新型业务和组织模式下，探索新的人际互动关系，是人性真善美的先行者。

 

　　华硕电脑 — 用互联网思维颠覆校招

　　移动互联网在给传统行业带来冲击的同时，也给传统校招提供了颠覆想象的可能。华硕电脑从去年开始首创了全球视频直播宣讲会，用互联网思路召集万人参与，实现了校招低投入广传播的良好效果。那么这场校招如何筹谋?给企业带来了多大的影响力?我通过宣讲会、人才管理、特色活动和搭建平台四方面阐述。

　　首先介绍一下宣讲会的盛况。分享一组数据，我们通过 3 天的视频直播宣讲会，吸引了万余学生同步“围观”，收到 5000 余份简历，这些数据大大超过以往的现场校招。当时，我们同步设立了 147 个分会场，平均参与人数 100 人，最火爆的超过 500 人，宣传覆盖高校共计 250 所，德国、加拿大、新加坡、台湾、香港等十几个国家和地区的学生可以通过网络收看直播，宣传影响人数100000 人以上。

　　那么举办移动互联网宣讲会有哪些好处?其一，发挥资源。以前遇到校招常常会犯愁找谁主讲?既要是高管，还得有演说才能，全国巡回演讲往往耗时耗力影响工作。如今只要找到一位高管，一场宣讲会就能将他的能量发挥到极致。其二，用户体验。我们打出的口号是：“今年华硕宣讲会，躺在家里就可以看”。让学生有多种选择，覆盖面更广。其三，现场互动。分会场开设微信提问，既打通了视频宣讲的互动障碍，还可以后台筛选问题，避免一些很雷的提问，更可以控制提问时间。其四，用户主动传播。我们的宣讲会能通过学生的微信微博二次传播，发挥持续的影响力。同时，我们针对关注微博的粉丝，进行活动抽奖和干货分享，进一步留住粉丝留住用户。

　　其次介绍一下华硕校园人才管理的策略。为了招聘到高忠诚度的员工，十年来，我们在各大高校“预埋伏”，每年开展“华硕硕市生”的全国大招聘，积累了一大批的忠粉。比如去年，我们收到了 18311 个微信报名，加上宣讲会网申报名，共达到 22000 多名申请者，最终经过筛选，录用了 1900 多名。目前 47 个城市和 160 所高校的大一到大四的硕市生成员数每年稳定在 4700名。

　　有了这些“硕市生”候选人，公司就可以做进行精英培养项目布局：一年级上半学期，指导制作营销策划方案;一年级暑假，引导他们参加门店实习;二年级进行指导代表类岗位的实习;三年级后优秀的毕业生就已经被基本锁定。之后只需要时刻关注这些“被圈养”的在校生动态，等到大四毕业那年，引导他们进入华硕学院学习，与企业未来主管互动交流，让学生们进一步明确自己的需求定位。这样完成一轮循环需要三年的时间，而只要通过一轮循环就可以将这一项目的 D N A 保留下来，之后年复一年的延续工作就变得简单了。而通过这样三年的深度接触，华硕的校招和其他企业与学生“一面之缘”的校招有质的不同，我们的“硕市生”群体与华硕有着更深的情感链接，我相信在给出的条件差异不大的情况下，他们会选择华硕。比如我关注到“硕市生”中有一名中科院的学生，他拿到了美国微软的 O ffer，年薪 12 万美金。如果我公司有同等岗位和薪酬，我相信一定能成功邀请他到华硕工作。值得一提的是，通过对该项目招聘人才的长期跟踪发现，在“十年内离职人员的在职时间”这一指标上，通过华硕校园精英培养项目招录的人员比常规渠道招募的人员，平均在职时间多 33% 。这里补充说明一下实习内容。我们利用华硕有遍布全国的卖场实习渠道，让学生通过门店销售岗位得到历练，这样既满足了渠道的用人需求，也给上千人解决了实习岗位。别小看这些未经世事的在校生，他们在每年我们提供的 500 多个实习岗位中工作，可以产生 1000 万的直接销量，协助销售超过 2000 万元。其实，实习就是卖“体验套餐”，华硕支付基本工资，这对企业来说成本大大低于进入企业内实习，学生也很愿意参加，可以学到实实在在的经验，而作为 H R 的我，最终能锁定 300 多名销售精英人才。

　　接下来，聊聊华硕的特色活动。要动员在校生的参与热情，保持“硕市生”的活跃度，必须组织主题新颖的特色活动。比如我们去年开展了“敢梦敢当”的主题活动，其中微电影梦想行动环节，通过光影记录梦想照进实现，一起奏响时代的最强音，进行全国十佳微电影评选，线上传播超过百万人次。为期 30 天的梦想行动，微博互动参与人数超过 40 万，收集了 10 万个梦想，宣传范围超过 200 万。此外，我们还在系统内设立了积分管理系统的考核机制。

　　最后探讨一下华硕校招项目背后的移动互联网团队。事实证明，将移动互联网植入校园招聘，可以实现超越预期的满意效果。在 2012 年之前，我们将校招活动外包给了供应商，结果并不理想。从去年开始，我们采用移动互联网的传播方式介入校招工作，新媒体的目标是立足校园打造雇主品牌和人才挖掘培养。运作一年，官方招聘网站访问量达 10.4 万人次，@ 华硕校园的微博也已经积累了 11000 多名粉丝，“华硕硕市生”官方微信粉丝量超 6 万。这是怎么做到的呢?我们建立了 14 人的校招新媒体团队，在直辖市和经济发达城市建立团队架构。在积累了上万数量的粉丝后，传播进入正循环，今后的管理就变得容易。比如“华硕校园招聘”的话题一出，就吸引了 55 万人的参与。华硕春季校园招聘短短几天就获得了 5000 多份简历。而这些官微的成功运营，不仅仅给校园招聘提供渠道，更能给很多社会活动提供平台，比如我们参与了“20 元拯救生命”的活动，不到20 小时通过微博募集到 3 万元善款，这样的例子不胜枚举。

　　我们这支校招小分队，将 14 个人的智慧透过移动互联网和社交平台正迸发出极大的能量，它不仅颠覆了传统校招，还实现了校园招聘与雇主品牌传播、企业社会公益甚至产品品牌传播的多维融合。