互联网•金融•零售，跨界热潮起

　　以往 HR 的社交圈通常会以行业进行细分，如金融行业、医药行业、IT 行业、零售行业等，同行 HR 有更多探讨和交流的焦点。但在过去一年，我们观察到，各行业间的属性正趋于模糊，企业在自我定义上也变得模糊。特别是“互联网”“金融”“零售”这几个行业。如京东商城，通常被定义为电子商务网络企业，我们会认为它最重要的能力是高科技，而走进京东，我们观察到其管理核心落脚在“物流管理”“零售管理”“采买管理”等，并开始尝试与消费金融的结合。再如汇通天下这样从传统视角看的金融企业，而实际上它具有高科技的元素，有金融服务，人才非常多来自零售行业。还如中国电信，我们通常会说它是一家电信运营商，而“综合的高科技解决方案运营商”是其自己的定义。

　　上述鲜活的案例让我们深刻感受行业间“跨界”大潮正起。

　　跨界，探根源　寻本质“跨界”为何如此热门?

　　从个人消费方式的变化看，2013 年双十一过去了，淘宝天猫销售额破 350 亿;双十二也过去了，这一天淘宝向卖家免费开放诸多营销工具，还向消费者派送了超过 3 亿现金红包。淘宝天猫创造了全民上网疯抢商品的网络消费节，这与传统商业里的跨年、节日促销有巨大的不同，所产生的效应和效益是难以比拟的。可见，互联网电子商务带给了传统商业巨大的冲击和震撼，这个现象的背后就是新的经济力量的产生，新商业模式的悄然爆发。电子商务、移动消费、互联网金融在与零售行业深度融合。互联网的存在使实体商业向更加高速的方向发展，使相关资源在进行更优化的配置，实现了新的商业模式的创新。

　　从人们的沟通模式和工具使用看，过去一年可谓“微信年”，微信和国际品牌 WeChat 的合并月活跃帐户数达到 2.719 亿，这让中国电信业的三巨头意识到他们的竞争格局正在被一家以往看来局外的互联网公司打破。

　　探寻所有新模式产生的根源，无疑是高科技的发展，金融服务的成熟所带动的。“互联网金融”“大数据”“云计算”等都将渗透到传统行业，引发新的创新。

　　跨界的本质不是企业走出本行业的玩票，而是基于新技术的产生、新金融服务手段的成熟和对市场和新消费服务服务模式的引领所创新出来的新商业模式。

　　HR 管理，再造跨界组织能力HR 人，换血新思维 如果所在组织正在或者将进入“跨界”新商业模式，人力资源管理如何帮助组织孵化和孕育适应跨界的组织能力，让老板在进入创新模式中时具备一定的准备度?跨商业模式的融合、跨行业行业模式的融合，加速了组织核心能力的变化，加速了人才在各行业间的流动。企业的人力资源管理者需要跳出对传统行业界定的桎梏，不能孤立地看金融行业、互联网行业、零售行业各自的变化趋势，而应该关注到由跨界带来的多行业组织能力的交融、演化。以互联网金融为例，传统金融企业的核心组织能力是投资、研究、风险管理，互联网行业关注技术、平台开发、设计等，这两个行业的人才、文化差异巨大，互联网金融产生之后，互联网企业已经开始关注金融风险管控能力，更多的金融组织开始思索引领市场的新产品开发能力，零售企业中品牌管理、物流仓储的能力也会输出到互联网企业。这些组织能力的相互交融，是对人力资源管理再造跨界组织能力的要求。

　　如何为组织引进适配于跨界新商业模式的人才?

　　当老板有跨界想法后，会提出新的人才需求，而往往新融合后的商业模式找不到百分之百适配的人才，这就需要人力资源管理者敢于创新、试错，去尝试新的方式。这个过程对 HR 而言挑战之一就是如何在新商业模式上找到老板需要的人才，重构人力资源管理体系。所以 HR 首先要跳出传统的行业界定，理解公司往哪里去，新商业模式背后所要求的企业的目标、价值观、使命、愿景是什么?他们要求的是什么样的一群人，我们组织的 DNA 能不能在市场上找到基本适配的人才，这个技能比理解商业模式更为重要;第二，在市场上没有完全适配的人才，只能关注具有相似或者能够转移的技能，人力资源管理者需要跳出原有的选才模式;第三，要以核心能力为导向，跨界商业模式创新往往没有可参考性，所谓的新也可能很快被替换掉，所以我们需要的跨界人才是具备快速的学习能力、商业的敏感度、创新的思维、容忍模糊、引领变革和高效执行力，而一些只适应干净、稳定、清晰的工作环境的人就不适合。在不断变化和调试的新商业模式中，寻找人才需要创新，发展人才也没有固定的模式。HR 唯有对公司的现状和未来去向进行深刻理解，对市场的观察跳出传统行业的界定，把自己放在更大的平台上去观察、思考市场，积极拥抱变化、拥抱跨界，才能有更大的胜算。