零售行业是最古老的行业之一。在面临网络冲击的今天，中国零售企业必须迎接新的挑战，才能留住行业人才。就我本人而言，从事零售行业 20 多年，虽然该行业经历多次起伏，但从2011 年开始至今的由电子商务引发的行业巨变，着实令人震惊。这波电子商务旋风，不仅让百货行业成为网商的试衣间，还波及到了超市，让大量超市高端人才另觅高就。

　　我们该如何转型思变?

　　三年前我从外资零售企业加盟到这家本土快速成长的企业——红星美凯龙，公司虽然只有 27年，但是近五年来每年以超快的速度成长，年销售总规模超过 500 亿。不仅成为遥遥领先的家居流通业的第一品牌，还进入了商业地产领域。对于如此飞速发展的企业，我们 HR 该思考些什么，从中引申到中国的零售行业的人力资源工作，又有哪些启示?

　　业务伙伴+专业顾问

　　我认为零售行业 HR 的核心工作，是要成为“业务伙伴和专业顾问”。很多 HR 整天研究人力资源各种技术工具，而忽视了企业价值及企业战略，忘记了我们的核心任务是帮助组织绩效提升，帮助企业实现战略。那些天天在办公室写报告的，缺少和直线经理深入沟通的，都不是好的HR。我认为人力资源的第一负责人需要深入理解公司战略规划、深度参与公司的业务构架，更贴近业务，参与建议，在公司建立话语权。

　　动态变化

　　经常有很多人问我，“谢总，从外企零售转型到本土企业，感受是什么?”我说就好比是从国民党的军队到了共产党的军队。国民党军队秩序严谨，但是为什么打不过共产党军队?共产党军队不拘一格，灵活机动，实事求是，这其实恰恰是快速成长的本土企业 HR 要学习的。

　　记得一次和诺基亚高管聊天，他说苹果的技术他们三年前就有了，但是诺基亚却被苹果击败了，罪魁祸首是僵化的中层，他们自觉地不自觉地抵抗来自于外界的新兴革命。另一次和三星中国区高管交流，我问“你怎么看乔布斯?”他反问道“你怎么看秦始皇?”他认为秦始皇的封闭创新可以盛极一时，但并不长久，这说的是安卓的开放系统和苹果的封闭系统的差异。

　　因此，HR 所做的一切，必须根据行业、市场的变化而灵活变化。日本有一家 180 年历史的百货公司，近年来百货公司内的顾客，大多是坐着轮椅的老头老太。公司意识到零售业正在失去乐趣感，因此实施变革，重新找回年轻的充满活力的消费者。他们找了一位设计师来做研究，让整个卖场更动感，更有趣，更 DIY。他们调整了商场的布局，产品的格局，与高科技拥抱，做线上线下 O2O。改革后，果然引来了大量的年轻消费者，但是留不长。最后发现问题出在“人”身上。日本传统百货的从业人员都是西装革履，彬彬有礼，但这样的礼貌却将人拒于千里之外。这批与公司一起成长起来的商场服务员，年龄偏大，无法与年轻人沟通。因此 HR 不得已把他们“清理”出去，重新找了一批能贴近当下消费心理和生活方式的服务人员。因此 HR 的招聘，不能是简单机械的人才招募，必须要进行贴近企业需要的、深入业务观察后的招募。

　　理解文化与战略

　　我记得阿里巴巴做了一个很有中国特色的事儿，把人力资源的从业者称之为“政委”，这是因为阿里巴巴是快速发展的企业，很多被提拔起来的管理干部都是业务型的、专业技术型的人才，他们缺乏管理能力，带领团队的经验“太嫩”，因此需要人力资源人才去辅助带动，就像政委一样。近年来随着这批中层的快速成长，政委的体系在慢慢淡化。因此我们人力资源能做的就是熟悉业务，并且构架系统。

　　其实，中国是没有人力资源专业的，所有的工具都源自西方，西方的人文哲学发源地是欧洲，欧洲是靠契约文明建立起来的城邦文化，因此思考所有问题都是基于契约。比如岗位描述的本质就是契约文明的产物，但是在中国，谁会真正严格按照岗位描述执行?因此我们的 JD 最后都要加一句话：“完成领导交办的其他任务。”再看我们平时做的 KPI，MBO，就是一张在年底考察你契约完成得怎样的合同，但是公司里有多少员工的晋升是靠绩效合约?因此西方的契约文化与我们东方文明有很大差距，东方人讲究的是纽带文明，人与人之间的纽带，人与企业之间的纽带。很多民营企业的员工大多数分为三种颜色，红色——和公司一起成长的元老们，充满激情热情，把企业当作自己的家，责任感非常强;黄色——来自大批其他优秀的民营企业以及政府部门，他们非常懂得利用中国的人文文化纽带来做事。蓝色——海归或来自外企，有很强的工具思考模式。HR 的任务就是让三种人和谐地在一个组织里面，让每个人保持他们自己的颜色，同时加一点“色拉酱”，让他们产生一些新的更好的东西。因此在我的 HR 职业生涯中，我深刻体会到，做人力资源，不是用简单的契约和工具去解决问题，而是要靠人际的推动，在快速应变过程中，让变化形成动态平衡，从而有效地帮助业绩提升。

　　此外，在消费行为模式不断动态变化的环境下，HR 的思维方式也需要改变。企业规模小的时候，公司的最高决策层与市场距离很近，能根据市场变化进行快速反应。但是当公司变大时，HR部门与市场越来越远，中间层级越来越多，因此更多更专业的决策应该让一线经理人去完成。HR的观点往往首先是基于企业去思考 HR 策略，而老板是把企业当作一个组织来看，企业考虑投入产出比，而组织却不一样，很多成功的企业家骨子里都怀揣有大组织的思想。这两者的差距，就是告诉我们 HR，在人才决策时要做出基于组织的前瞻性的思考，从业务伙伴的角色去思考问题。现在伴随着红星美凯龙一步步的涉足自营业务、电子商务、投资业务，当我们从卖产品到创享家居之美，改变人们生活方式的时候，我看到了优秀的人才的惊人的成长速度。因此我很少和人力资源从业者分享那些工具和方法，那太简单。我要说的是，人力资源要能在企业中发出声音，能否准确理解行业特征，战略需求，服从战略和文化更为关键。