评鉴中心目前还没有一个合适的英文表述。

　　有人会奇怪了，这种测评技术不是从西方引过来的吗?怎么会没有英文表述呢?我们 常 说 的“Assessment Centre” 难 道 不 是评鉴中心的表述? 是的，英文“Assessment Centre”指的是一种测量的技术，中文翻译过来叫“评价中心”，是指组织选拔管理人员的一项人事评价过程。它由多个评价人员，针对特定的目的与标准，使用多种主客观人事评价方法，对被试者的各种能力进行评价，为组织选拔、提升、鉴别、发展和训练个人服务。评价中心的最大特点是注重情景模拟，在一次评价中心中包含多个情景模拟测验，可以说评价中心既源于情景模拟，但又不同于简单情景模拟，是多种测评方法的有机结合。

　　“评鉴”和“评价”虽然一 字之差，但是理念和方法上还是有很多根本不同的。

　　1. “人物刻画”与“化验单”。首先说“评价”。评价的原理有点像化验单，上面已经有很多已经设定好的框框，比如说白细胞，红血球值等等。之后他也对“主体”采取行动(抽血)，但是他呈现的是各个值的参数是多少，至于这些参数和其名称合在一块是否能还原出这个主体(人血)本身倒未必。同样的“评价中心”会用很多标准来衡量候选人，比如说“战略思考”“影响力”“沟通能力”“客户导向”能力等等，然后根据主体(候选人)的表现，在这些方面有些描述，给个分数——“化验单”即成。这种方法的好处是就是现在非常流行的“标准化”。无限理想化的就是模式一样的，不论谁，用什么方法操作，都能出现同样的结果;而“评鉴”的方式更像是“人物刻画”，它不去对标什么外面的各种标准，而是立足在主体本身，对主体的思维模式，行为模式，情绪动力状态做刻画，也可以称作心理分析。它出来的结果表面上没有那么多数字描述，但是却有非常深刻的质性分析，读完这个结果，你看到的不是部分，而是一个活生生的人，他为什么这么想，他最有可能会怎样去做，最有可能发生什么。

　　2. “洞悉”和“对照”。“评价”会先预设很多标准，既然它是标准，就要走客观可衡量的路线，于是，它给每个标准都配了很多条常见的行为(Behavior Anchors)。它在测评过程中，就去寻找候选人是否出现了上述的行为?出现的类型?出现的频率?然后根据候选人的表现，“对照”他手上的标准，来最终给候选人一个分数;而“评鉴”的方式更多的是“洞悉”。如果这个词比较抽象的话，那么可以概括为“理解”。就是要用心理分析的方法来“理解”你眼前那个活生生的候选人，理解他是如何思考这个问题的?理解他是根据什么做判断的?理解他所说所做的原因何在?理解他的行为模式可能的成因是什么?一个是“寻找”，一个是“发现”，初心是不一样的;一个用脑力，一个用心力，所动用的心智模式也是不一样的。

　　3. “艺术品”和“产线生产”。虽然评的人不一样，但是“评价”的思路是使用的标准是一样的，标准里的若干行为是一样的，流程是一样的，每一个“过堂的人”就像是经过了一条生产线，最终被打上了各种参数指标;而“评鉴”更多取其“鉴赏”之意，不过度数字化一个主体，在“评鉴”看来，每次评鉴过程都是一个评鉴师与候选人互动的创造过程，没有哪一场是相同的，每个人都是独特的，有其内在独特的“运作规律”，都需要评鉴师去用心发现。对于“评鉴”来说， 每一场都似是一场从迷雾走向晴朗的旅程。

　　“评鉴中心”所使用的方法组成主要有三大类：

　　一是心理测试工具;二是情景模拟(案例分析， 角色扮演);三是面谈。其中最有特色的还当属是情景模拟。

　　1. 情景模拟的原理是用若干文字搭建一个场景，模拟候选人在实际的情景中可能碰到的情况，然后将候选人放入其中，看其在这个模拟的环境中会如何表现，由此对其行为模式做相应的勾勒和判断。其中有几种类型的模拟比较常见.

　　需要说明的一点是，对于候选人来讲，往往有这样的主观体验：一是在角色扮演的案例中(比如说领导力练习和商业练习)，感觉这个场景跟自己的实际工作还是多少有一定相关度的，只是角色会略有不同，他们往往对这样的题目的接受度比较高;而在案例分析(分析 / 演讲)中，候选人往往会觉得案例跟自己的实际工作相差太大，或者是目前的工作职责还未接触到等等。正是由于这么多的“偏见”，才让这类案例分析的接受度偏弱。

　　这里想澄清的一点是，恰恰因为这种主观感受相似度低，也就是测评中说的“表面效度低”，才正是这类型题目的特色之一。其实“相似与否”体现的一个主观上差异就是“你是否有实际的经验可以借鉴”。秉承着这样一个前提：有效的工作 = 经验 + 相关知识 / 技能 + 认知力(分析力 / 判断力)。也就是说，案例分析设计之初就要求候选人没有(或者尽量少的)借鉴相关的经验和知识技能，重点考察一个人的认知力，也就是人脑可以处理复杂信息的能力。这里所说的复杂信息即指“情景模糊而非明确的”、“环境中的变量很多的”、“动态而非静态的”、“新的而非熟识的”等等。在组织的金三角中，越往高处，需要面对和处理的新环境、复杂度就越高，越需要有人可以掌舵、拿方向。正因为如此，“评鉴中心”中的案例分析在组织招聘中高层管理人员(脑力劳动者)、储备关键岗位后备人才等时候，就特别能凸显它的优势和准确性。

　　2. 心理测验。对个体数据的收集，除了有情景模拟环境中这样的“即时性”数据外，还有借助于心理测试等工具所收集起来的相对更恒常一些的数据。评鉴是一个复杂的过程，在过程中，既然要识别模式，就是那些相对稳定，而非一时出现的行为。借助于测试结果，可以更好地来辅助识别哪些可能是临时出现的“情境性”行为，哪些可能是行为模式中“长存”的一部分。

　　3. 面谈。这个部分为什么不叫“面试”?这主要还是由于前面提到的“评鉴”和“评价”的出发点不同。“面试”的主客体是不平等的，在各个方面，比如说信息获得度上，机会所在方上等等。而“评鉴”的核心词汇是“理解”，“面谈”更是能够把这一导向营造成是一种交流，一种直接的面对面的、人与人之间的深入沟通和交流。更有利于在通过前面两种方式所获得候选人的各种模式等这些“骨架子”的基础上，通过“面谈”，填上骨肉，使其更成为一个有血有肉的人，让评鉴师也更能理解你眼前的这个人他喜欢什么?是否有动力去做?这些模式是否有矫正的空间?在日常的工作中，这些模式是怎么发挥作用的等等。

　　结束语：从本质上来讲，“评价中心”的方式是西方量化、数据化、标准化主义的过度演绎。在实际应用中，由于所评主体的特殊性(是“人”)，如果对其过分往这个方向演绎，就肯定会走到机械化、刻板化的死胡同里去。这种“去人性化”的测评，是我这样一个心理学工作者所不忍也不愿意看到的对于方法和技术的滥用。“评鉴”作为一个新思潮、新思考下诞生的方式，不仅仅是技术，是“道”与“术”的结合。有一句话我觉得说的特别好，特别能概括“评鉴”的味道，那就是“肉眼凡胎都能看到，它不是什么了不起的东西;用心去体验，才更有可能接近它的本质”。