用文化塑造格调鲜明的管理制度

　　虽然“研祥”的名字大众熟知度有限，但作为中国最大的特种计算机研发生产机构、香港联交所上市公司，走过 20 年风雨的研祥集团俨然是计算机行业的先行者。目前，研祥在深圳、西安、上海以及德国、美国等地设有多个研发中心、数十家全资分支机构，并建立了覆盖全球各主要城市的“EVOC”特种计算机产业联盟。

　　在技术更替快速的高科技行业，研祥的成功与其植入的独特的文化基因有关——这种被称之为“非经典企业文化”的管理方式，让研祥对于数千名员工的管理游刃有余，更在 2008-2012 年获得多项殊荣：五次获得中国最佳雇主、中国人力资源典范企业，中国最佳招聘典范企业招聘百强，中国最佳战略人力资源管理典范企业，以及 2011 年被福布斯杂志评为中国最佳幸福感百家企业之一。

　　对于无形无迹的文化管理，研祥却能“化无形为有形”，通过高效和严格的执行力，将企业文化落到实地，推动企业塑造格调鲜明的企业管理制度。

　　廖廓通过一些生动的事例描绘了企业文化的精髓。

　　首先，2005 年研祥提出了“允许工作做错，不许拖延不做”的创新原则价值观具体解释。公司董事长陈志列承诺做错的责任由他一个人承担，如此带动了其它高层能放手让下面的人去做事。当下属因为各种理由，包括请示没有被回复而将工作暂停时，都要受到严厉的批评。比如，研祥下级将报告向上级说明和要求批复的时候，很少用请示、批示这样的词汇，一般格式是：XXX，1、2、3，请 X 日前回复，这里强调写明要求回复的时间，一旦过时就按自己的方案干，绝对不等，这铸就了“今日事今日毕”的高效工作。

　　其次，有事说事的分明态度。同事间在工作时间只存在工作交流，而不需要问候寒暄。在研祥人看来，这些语言既不涉及工作，又会浪费时间，严重耽误工作效率，同时还会增加上下级以及同事间的沟通障碍，在公司同事发给同事或者陈志列的邮件中，从来看不到任何的“你好、感谢支持、请您 ***，因为…所以……”等含糊的语调和托辞。一般的格式基本为“某件事，哪些 人 ( 部 门 ) 要 做 到 1、2、3、4…; 需 要提交结果的时间为某月日时…”，言简意赅。“把事情交待的明确清晰，最大化的追求效率”是每个研祥人都牢记在心中的信条。廖廓打趣地说：“假设有一名员工有事找陈志列，不知道怎么向老板开口，于是说：‘陈总你好，今天天气真好，没想到在电梯里这么巧碰到你，见到你我感觉神清气爽……’如果发生了这样的对话，那么该员工的行为库中会被减掉 10 分。”因为研祥规定，见面叫名字，禁止握手，禁止寒暄，有事说事，让大家在工作以外绝无任何的人事关系压力。

　　再次，淡化级别。研祥强调同事之间必须称名道姓，不得以“某总”、“某经理”来称呼。而这也是为了更好的提高沟通效率，增强工作合作而采取的“淡化级别”，使员工能够平等和谐的投入到工作中来，越过了工作之外的沟通屏障。在研祥内部，淡化级别是不变的准则，任何人必须遵守，即使对董事长陈志列个人，在公司内部也必须直呼其名，违者必究。“直呼其名还原人名的初始功能，使得人们较易忘却因级别差异所带来的各种顾虑，而将关注点放在了解决问题上。研祥认为，要用心恭维你的客户和合作者，这是一个业务高手的职业素养。但不要用心揣摩你的上级，谁讨好上级，谁就不是好员工。

　　再次，权限分明，职责清晰。廖廓说，她自己刚到公司时，一次给领导的项目审核邮件中结尾写了“请提宝贵意见”。最终被扣了 10 分，理由是：你是 HR 方面的专家，非专业领域领导的意见并不是“宝贵”的意见。同时，所谓经理若为非原则小事向上级请示，则多半会收到驳回。陈志列认为，凡是能够经过利弊分析得出结论的问题，都应该由经理人自行决定，而需要陈志列拍板的问题，应该是利弊参半、得失无法确定的“风险”决策。新进入者如此遭遇几次后，便会明白自己应该独立做决定的范围，从而在自己的范围内担当起责任，最大限度独立决策，把事情办好。只有在“放权”的情况下，各级员工才能各司其职，不仅高效工作，更能在压力下迫使员工快速成长。

　　用企业文化推动企业战略

　　加多宝公司成立于 1995 年，1996 年推出了第一罐红罐凉茶。旗下拥有加多宝凉茶和昆仑山天然矿泉水两款产品，也因这两款产品，加多宝在 17 年间创造诸多品牌奇迹。

　　在夏楠的眼里，加多宝的人力资源引领了企业变革创新，企业文化推动战略落地。“加多宝的企业文化，包括使命、愿景、核心价值观和个人核心能力四个方面。使命是阐述公司存在的价值，愿景是在使命的感召下，通过愿景明确公司的发展方向和目标，继而通过核心价值观打造团队核心能力，明确个人核心能力，规范行为标准和各级岗位能力素质要求。”说到企业文化，夏楠颇有心得。她表示，加多宝的使命是“共创健康时尚饮品，传承中华传统文化”。在这样的文化驱动下，加多宝才能拥有行业领先的核心团队，创造高效共赢的经营价值，成为世界知名的饮料企业。她认为，企业文化同时也是不断变化发展的。原先加多宝的企业文化体系是“民主、自由、博爱、进取”，该文化符合上一个时期的加多宝文化，却不适应如今大变革时代。

　　2012 年 5 月 12 日，一个巨大的变化降临加多宝，面对失去打造了 17 年的商标，加多宝如何应对?

　　当时，公司 HR 部门及时召开会议，广纳良谏。而“全面的加多宝化”的推进，依靠的是企业文化的渗透力。“当时需要旧的加多宝系统和品牌进行清盘，然而周末下达的指令，周一同事们上班打开电脑，就发现加多宝的商标和 Logo，邮件系统已经全部更新。这是 17 年过往形成的高效执行力。”同时，负责行政的员工在一周内把涉及原有品牌的痕迹全部更新，甚至包括食堂的饭碗。

　　此外，在品牌转换的一年间，人力资源部门发起“红色力量在行动，每天影响一个人”的活动。而员工们的积极响应度也体现了加多宝企业文化的力量：每个员工外出就餐必点加多宝饮料;遇到不熟悉加多宝品牌的任何陌生人，都会现身说法，饶有兴致地讲述加多宝的故事，讲完故事还会写一篇红色日记发到网上;员工自己掏钱买加多宝，打出租车时送给司机进行品牌推广;在任何餐厅看到原来的品牌未更换，都会给老板递上红色改正贴……“我们的这些行为，让营销部门的员工十分感动，因为连二线部门的员工都在支持营销，销售部从人心不稳变成士气大增，销售额连月攀升。”

　　而今年，HR 部门又新提出“2013，红色力量，我们在提高：坚持每天进步一点点”的口号，通过红色日记、红色创意、去前线、红色力量之星等一个个故事把加多宝的品牌带进千家万户。

　　“通过我们正在经历的变革故事，我们充分相信，文化和战略可以形成合力，用第二个 17 年重新打造品牌奇迹的信念植入人心。”夏楠将企业文化对战略的作用总结为：以使命确定战略，以愿景聚焦战略，以核心价值观把握战略，以核心能力推动战略。而企业文化应对战略中的变革，即在战略变革中企业文化一定要从不确定性中找到确定性，从变化中找到稳定性，从创新中找到可复制性。