如今，人力资源部门在人才方面的选、用、育、留工作已为大家耳熟能详，大部分的组织对人力资源部门有了更高的要求，希望它们能与业务部门建立更紧密的关系，成为业务合作伙伴(HRBP)。那么，当一家公司的人力资源部开始着手规划HRBP的工作时，该如何入手?这是一项系统工程，需要结合企业各方面的实际情况来进行，包括 HR 部门目前的职能与架构、公司的战略规划、运营模式、组织结构，以及 HR 和业务部门的关系、和公司高层的关系等因素，还包括人力资源总监以及公司的CEO 对 HRBP 工作内容的理解。

　　虽然 HRBP 近几年在人力资源从业人员中广为流传，对于这个从西方引进的概念，我们还是有必要追本溯源，看看它到底包含哪些要求。HRBP的鼻祖无疑是美国密歇根大学罗斯商学院戴维·尤里奇(Dave Ulrich)教授，哈佛商学院出版社早在 1997 年就出版了他的《人力资源最佳实务》(Human Resource Champions) 一书。在这本对人力资源工作具有开创性意义的书里，尤里奇提出了人力资源的四个新角色，即为他的HRBP模型的核心内容，包括：战略执行的伙伴(Strategic Partner)、行政专家(Administrative Expert)、员工后 盾(Employee Advocate)、变革的推动者(Change Agent)。虽然尤里奇教授构建的 HRBP 模型至今已有 15 年时间，但由于这一模型从本质上概括了人力资源业务伙伴的内容，如今依然得到广泛的使用。

　　另一个在管理咨询业和人力资源从业人员中广为使用的模型，是由美国著名咨询公司 Corporate Executive Board(CEB)提出的。该公司是纽约交易所上市公司，87% 的财富 500 强企业都是其客户，客户总数量超过 1 万家。这个模型也是由人力资源需要扮演的四个角色组成，包括：业 务 部 门 战 略 伙 伴(Strategic Partner)、HR 执 行 经 理(Operations Manager)、 员工 关 系 协 调 者(Employee Mediator)、 紧 急 事 件 处 理 者(Emergency Responder)。

　　这两个模型描述的是 HRBP广义的工作范围，明显区别于传统意义上的人力资源工作。如果我们对它们所包含的具体内容进行分析，可以发现其实质是相同的，比如都包含战略伙伴这一大内容(CEB 的“战略伙伴”涵盖了推动组织变革的大部分内容)，都包括要给员工提供更多的支持，提高员工对公司的忠诚度，帮助员工有更好的个人发展。我们还可以发现的是，两个模型都将“成为业务部门的战略伙伴”视为HRBP 最重要的工作，认为其对组织的贡献，超过了另外三项角色贡献的总和。

　　如何成为战略伙伴?

　　要成为优秀的战略伙伴，需要及时调整 HR 的战略和做法，以适应组织内部和外界的变化;它意味着 HR 工作者要在掌握通用人力资源知识的基础上，深入理解业务部门的需求，然后将需求转化为行动方案并成功实施，最后反映在企业的经营业绩上。在成为业务部门的战略伙伴时，人力资源部门要针对业务部门的特殊战略要求，提供定制化的解决方案，将 HRBP 自身的价值通过各业务部门的价值模块体现出来，这涉及到组织在多个方面的活动。对于许多中国企业来说，在 HRBP 上并没有形成完整的体系，在满足业务部门的期望，以及超越它们的期望时，可以着重从以下六个方面进行实践与探索。

　　(一)深入理解业务部门对人才的需求 人力资源的根本职责一定是与“人”相关的，能够帮助业务部门解决在人员方面的问题，是 HRBP 的最关键内容。优秀的 HRBP 人员，要努力掌握足够的业务流程方面的知识，通过和业务部门的密切沟通，真正理解业务部门对员工的要求，帮助业务部门解决因人才制约而影响业务发展 的 问 题; 此 外，HRBP 人 员还要通过越来越熟练的专业技巧，提前发现可能会影响业务的人才问题，规避人才流失的种种风险。这样可以让业务部门直观地看到 HRBP 的价值，对人力资源部门产生信赖感，遇到事情时会主动寻求人力资源部门的帮助。

　　阿特拉斯·科普柯(Atlas Copco)中国公司在这方面就拥有诸多成功的案例。比如，它有一家 2008 年在无锡新建的工厂，经过几年运营后工厂进行快速发展阶段。人力资源部门负责人通过和技术部总监的交流，了解到掌握钻探技术的工程师比较稀缺。该负责人随即学习了大量行业基本知识，预计国内在这方面的高端技术人才未来几年都会比较紧缺;与此同时，发达国家钻探产品市场早已进入成熟阶段。在进行人力资源规划时，人力资源部门设计了未来三年的人才发展计划、雇主品牌宣传计划、亚洲区人才交流计划，吸引阿特拉斯集团内部的工程师和来自海外的实习学生。除了提供详尽的职位描述和工厂的情况外，人力资源部还精心制作了无锡风光的宣传短片。在吸引人才计划实施的第一年，一位来自比利时的学生在实习期结束后，被工厂的发展前景以及良好的文化氛围所吸引，成为无锡分公司的一名工程师。

　　(二)根据公司业务变化调整人力资源战略 人力资源战略要围绕组织的发展目标制定，当公司的业务出现方向性变化时，必然会对人力资源管理提出新要求，因此人力资源的各项规划也要发生相应的变化，以有效地支持业务的发展。比如当公司需要更多创新性产品来开拓新市场时，人力资源部门就需要相应地调整人员招聘计划、绩效考核标准、培训课程设计等。如果是在经济或行业低迷时期，HRBP 的人员不是问业务部门“要裁掉多少人”，而是问“还有哪些可以降低成本的方法”，这些都要求 HRBP 人员要主动和业务部门沟通，制定与公司经营战略相匹配的人力资源战略。

　　当公司业务发生比较大的变化时，人力资源部一项重要的工作就是围绕新业务清查组织的资源，人才资源为清查的重点。浙江省船舶工业龙头企业扬帆集团，在 2007 年引入高盛集团成为中外合资企业时，将业务重点转向高科技含量、高附加值的产品，当时中国的造船行业正在经历投资热潮，招聘高素质技术人员的代价越来越高。扬帆集团的人力资源部门根据新的企业战略，对各类技术人员招聘进行了规划，然后在国内寻找合适的高等院校合作培养人才，最后确定与浙江海洋学院进行深度合作，保证每年为集团提供一定数量可以直接上岗的技术人员和操作人员;人力资源部还根据业务转型的要求设计了集团的培训体系。这些当时在造船行业属于非常领先的做法，为集团的业务转型提供了强大的人才支持，有效地提高了集团在高端产品的开发能力，并提高了生产效率。在两年时间内，扬帆集团申报了 8 项专利技术，船舶设计生产周期从 18个月缩短为 12 个月，成本降低20%。

　　(三)在有关人员的问题上给业务部门更多指导 业务部门的管理者大都精通业务，但在招聘面试技巧、如何让员工更投入、如何更好地进行绩效考核等问题上，不少人会缺乏经验与专业知识，人力资源部门要利用自己在人员方面的专业知识，为业务部门的管理人员提供能提高工作成效的辅导课程与工具。在阿特拉斯公司，人力资源部门的 HRBP 的工作始于帮助业务部门做三项梳理，这三项梳理相当于是组织的“体检”，包括组织梳理、岗位梳理和人才梳理，人力资源部门人员通晓梳理的各项内容，而业务部门能结合业务进行深入的梳理。比如在岗位梳理上，进行了职责分析、胜任力 分 析 以 及 IPE(International Position Evaluation)岗位评估分析。阿特拉斯的人力资源部还根据公司的九大胜任力模型，制定行为指标与技能要求，为业务部门开发出面试指南，帮助新任经理快速有效地进行面试。

　　阿特拉斯在进行这些工作时，体现出了人力资源的专业性。比如很多公司的岗位胜任力模型、领导力模型等人力资源方面的工具往往给人以空泛的感觉，降低了工具的有效性，而阿特拉斯公司在构建九大胜任力模型时，对于“关注客户”、“创新与解决问题 ”、“积极与人互动”等描述能力的词汇进行了详尽的解释，保证这一模型能真正对人们的行为产生指导作用。例如对于“积极与人互动”这一项胜任力，其定义就包括“与同事、客户进行友好的交流;合作利用资源;利用人际网络获得工作成果;以积极有益的方式管理冲突”等，并且配有细致的行为说明。阿特拉斯的人力资源部还针对部分业务经理通用类管理知识不足的情况，设计针对性的培训课程，传授沟通与激励员工的方法，帮助管理者提高员工对工作的投入与专注程度。

　　(四)对人力资源部门工作的重要性进行排序 无论是进行 HRBP 的工作，还是完成事务性的工作，人力资源部往往有多个计划与项目要完成，为了提高工作绩效，人力资源部必须同业务部门的人合作，对计划要做的每项任务的重要性进行系统性评估，看看哪些是与绩效密切相关的，哪些是要快速完成的，哪些是可以放缓一步的。这项工作要求人力资源部门的负责人具有良好的判断能力与项目管理的专业知识，并要与业务部门的管理者进行横向沟通。

　　阿特拉斯公司在江苏的一家空气压缩机工厂，前两年遭遇了熟练技术工人不断流失的困境。在辞职谈话中，人力资源部门了解到大部分人走的原因是对车间里日复一日的工作产生了厌倦，他们在找到做管理人员或白领的机会后就辞职离去。这些经验丰富的老员工的持续流失让生产线的管理者非常头疼。针对这一情况，人力资源部门决定集中精力尽快提出有效的方案。他们在短时间内学习了大量蓝领职业通道方面的有关知识，提出了以职业发展双通道为主的解决方案，并和生产线的负责人一起审核方案的可行性。方案包括设立车间领班、技术领导等白领职位，并根据技术工人具体的工作岗位，对岗位进行了非常细致的分类，确定了九个级别的蓝领职级，比如叉车工和喷漆工为第五级别，高级维修技术员为第九级别。此外，工人都有轮岗机会，增加了工作的趣味性，并可以全面掌握流水线上的各项技能。这些措施让技术工人 2012 年的离职率下降到令人吃惊的 1%，为工厂的稳定生产提供了有效保证。

　　(五)审视组织运作模式的合理性 人力资源部在成为战略合作伙伴时，需要对企业的运作模式有深入的理解，按照公司治理、业务流程、人员管理、激励机制等方面对组织架构的各个层面进行审核，根据企业的战略规划，确定是否需要调整组织结构。这项工作可以帮助人力资源部门认识到哪些因素有助于战略的执行，哪些因素会起到阻碍;什么样的组织结构能促进资源的共享，什么样的组织结构会降低资源的利用效率等。组织架构的审核对拥有多个事业部和区域公司的大型企业来说尤其重要，人力资源部必须对组织架构的合理性进行判断，包括职能部门的设置是沿袭总部的方式，还是要进行调整;不同事业部是否要采用矩阵式管理，在哪些部门采取等。人力资源部门必须站在公司全局的角度上完成这些事情，要在深入了解事业部的业务与人员管理流程的基础上，根据事业部所处具体阶段的状况来做出决定。

　　(六)按照业务规划发展组织能力 组织能力是指组织在人才吸引、行动速度、协作、创新、领导力、学习力等方面的综合技能和专业知识，它决定了企业如何向客户传递产品与品牌的价值，决定了组织目前的赢利能力和未来的发展。它的形成与企业的人力资源投入紧密相关，包括人员招聘、培训、绩效考核等。要提高组织能力，首先从能力审计开始。人力资源部需要根据公司的发展历史和战略目标，发动业务部门和公司高层对组织的各项重要能力进行评估，然后与业务部门合作制定行动计划。为了取得更好的效果，获得相关各方必要的支持，这项工作可以在公司的一个部门内进行(小规模的公司一般从整个组织层面进行审计)，或是在一个地区的分公司内进行。通过审计发现组织哪些方面的能力最强，哪些方面能力薄弱，哪些方面的能力对业绩影响最大。

　　组织能力的审计与建设是一项系统化的工程，需要HRBP 不断积累经验，有针对性地进行。比如国内一家酒店集团公司，在审计中发现“行动速度”、“协作”这两项重要的组织能力不足，公司随后开展了一系列行动，包括调整组织架构，建立更多的服务共享中心，对整个 IT 系统进行了改进等。值得注意的是，组织审计中发现的薄弱之处并不一定要花立刻大力气进行弥补，这取决于其对业绩的影响程度、组织未来的战略等因素。另外，很多企业往往是在业务情况不理想时，才开始做这项工作，这就需要人力资源部门积极进行推动，让企业在业务兴盛时期就进行诊断，这样才能让组织在业内持续保持领先的水平。 对组织产生更多贡献

　　除了成为业务部门的战略伙伴外，HRBP 还需要成为公司的 HR 执行经理、员工关系管理专家、以及紧急事件处理 者。据 Corporate Executive Board 公司所进行的统计，这三项内容加在一起所起的作用，约为战略伙伴的 80%。

　　“HR 执行经理”主要包括企业文化的建设、让员工清楚地了解公司的人力资源政策和流程、深入了解并评估员工的工作态度、跟踪员工在工作行为上有哪些变化趋势、保证人力资源部门发起的各个项目与组织文化保持一致、让业务部门及时得知 HR 进行的最新活动等。这项内容是为了提高HR 自身和整个组织的效率，精益化运作 HR 的事务流程。员工关系管理是大部分 HR人员比较熟悉的领域，不过，HRBP 对此有新要求，需要在更高层面上进行这方面的工作，为员工提供更好的职业发展道路，培养员工对公司更多的信任与忠诚感。比如通过和业务部门的合作，提高员工的士气，提高员工从工作中获得的满足感;又比如在面对员工冲突时，通过掌握一些性格测评工具的应用知识，针对个性上有冲突的员工进行科学化的管理。

　　在紧急事件的处理上，HR要对各种事件进行快速反应，包括员工中突然出现的各种问题、业务经理临时提出的要求、来自外部的相关紧急事件等;要做好这方面的工作，需要HRBP 的人员具备良好的协调能力、人际关系能力、创新思维;另外，不断地从实践中积累经验非常重要，可以有效地帮助HRBP 人员面对不同的情形迅速提出解决方案。

　　HRBP 面临的挑战及对策如今 HRBP 在国内的人力资源从业人员中很热门，但即便是在发达国家，其成功率也不高。德勤公司下属的人力资源研究与服务机构 Bersin 不久前发表了一项权威调查，指出接近一半的 HRBP 项目没能达到预期目的。这是因为 HRBP的工作内容非常复杂，需要进行大量跨部门、跨专业的活动，从业人员主要面临的挑战包括三个方面。

　　能力上存在缺口 HRBP 的人员既可以从现有的 HR 人员中挑选，也可以从业务部门或外部进行招聘，但是普遍存在知识与技能上不足的问题。要解决这个问题，首先要对岗位所需的关键技能进行定义，然后对岗位上的人员进行胜任力评估，在此基础上制定胜任力培养计划。培养的方法包括参加专业化培训、一对一教练、向本公司或其他公司的 HRBP人员学习经验。

　　角色不清 由于 HRBP 在大部分公司还属于探索阶段，业界没有形成高度一致的做法，对于 HRBP 的角色定义会有不同说法。比如对于 HRBP 人员在组织中所处的位置，有的公司将 HRBP 直接派驻到业务部门，直接汇报给业务主管;有的公司 HRBP 人员仍然呆在人力资源部门，汇报给 HR 的直接上司，或是进行双重汇报;有的 HRBP 人员同时要肩负很多事务性的工作。人力资源部需要对 HRBP 的角色进行明确定义，并将事务性的工作交给其他人员或是共享服务中心完成，虽然有时候这需要经过一段时期的过渡。

　　对业务部门的影响力不够 衡量 HRBP 成效的根本指标就是对业务产生了怎样的影响，而且要以量化指标来进行说明。要解决对业务部门影响力不足的问题，HRBP 人员需要做好上文中所描述的相关内容，和业务部门一起确定哪些有最关键的事项，制定 HRBP 对业务产生实质作用的量化指标;在取得初步成果时，要将成功案例展示给公司高层和业务部门的管理者，以显示 HRBP 的价值，赢得他们的信任，这样将有助于后续工作的顺利进行。

　　让HRBP在组织内发挥出其应有的价值是一个长期过程，越来越多的管理者已经意识到人力资源的重要作用，并逐步提出更高要求，这就需要人力资源从业者必须不断学习，不断探索，一切工作都围绕 HRBP 的目标与使命来进行——那就是帮助业务部门提高业绩，为组织创造可以量化的成果，持续超越业务部门的期望。