第一资源：请您介绍一下该项调研的背景?

　　尹哲：该项目的调研产生于去年 8月。当时也是一个偶然的机会，在与众多房地产行业高管和研究者讨论时发现，虽然房地产行业有很多高管领导力的培养项目，但是对“一线总”的培养却没有很好的方法。我这里先解释一下“一线总”的概念。“一线总”是指在房地产整个价值链中(包含拿地、规划、设计、建造、销售等环节)职责覆盖三个及以上环节的管理人员。一线总也可分为两类，一是五个环节全覆盖的“城市总”，另一是同时负责 4-5 个项目中某几个环节(如设计、项目运营、支持营销等)的“项目总”。也许有人要问，为何要研究一线总?理由是，一家房地产公司的成功，很大程度取决于一线总的能力，特别是在如今不同动态变化的商业模式管控模式下，房地产一线业务领导人的作用举足轻重。他们贡献占 10-60% 的业务，且可能在地产潮起潮落中赢得局部战场的胜利。本次研究的专家团队，包括领导力专家　CEO 教练张伟俊、著名企业高管　国际专家顾问卢兆源、北大汇丰商学院副院长　商业模式创新研究专家魏炜、领导力素质研究的国际资深顾问　领导力测评专家李峰、某大型房地产企业高级副总裁、以及懿德汇睿的多位资深顾问。即使像万科这样的房产巨头都坦言自身缺乏成熟的企业一线总培养体系，因而我们希望通过本次项目研究，试图找出一线总的特质，以及研发出成功一线总的培养方式。

　　第一资源：了解项目背景后，能否解析一下目前中国房地产行业的特点?

　　尹哲：中国房产有其独特性。首先是商业模式的多样性：房地产行业作为连接众多支柱产业的核心产业，其兴衰对于国家经济有着重大影响。我国房地产商业模式形式多样，有传统的住宅地产、产业园地产、商业地产、旅游地产、以及近两年兴起的养老地产。其次是知名房产商逐步回流。在成型的房产企业中，越来越多的企业以综合体的方式进行地产开发，同时，我们发现过去几年向二线城市进军的房产企业，近来也开始回流到一线城市。最后，显现从重资产向轻资产转型的征兆。作为人们眼中的暴利行业，以前房产开发的重头在拿地。只要前期拿地成功，后期一定包卖包赚。而如今随着地价高企、房产市场调整等因素的影响，成熟的行业盈利取决于项目品牌、运营模式、运营效率等综合因素，也因此，一些房地产公司已经逐步从重资产向轻资产转型。

　　第一资源：通过本次研究，我们看到懿德汇睿就一线业务领导人的关键能力调研项目总结了一些重要发现。首先我们关心的是，地产一线总的工作重心是什么?

　　尹哲：一线总的工作重心有三点：其一，确保项目盈利。拿地融资、决策营销作为商战布局中微笑曲线的两端，是一线总的一项工作重心;考验的是领导者的商战布局能力和统筹项目能力。另外项目的高效运营考验的是领导者的统筹规划的前瞻能力，以及应急应变解决问题的能力。 其二，统筹关系。也就是与政府以及各个层面的客户打交道，前瞻性地整合手中各方关系资源。其三，团队领导力。也许有人认为房地产一线总更像是一个操盘手，由其个人能力掌控项目进程。但事实上，管理复杂度越大、职级越高的一线总，其越注重团队合作能力，在市场决策时打出漂亮的“组合拳”。

　　第一资源：从“败局研究”中可见成功团队的特质是什么?或者说团队成败的差异在哪里?

　　尹哲 :我们意图通过败局研究总结过往经验，在排除偶然性因素(如政策突变、市场调整)外，通过失败项目获得启示与警醒。“败局”给了我们三大警醒：首先，警惕在管理过程中缺乏对客户需求及趋势的深刻洞察。我们发现失败的项目，管理者和团队都关注暂时的市场形态，而缺乏客户洞察力。也就是说，他们只是着眼于当前，不会深入研究了解客户的消费需求。如果一线总不能系统深入分析预见客户需求，那么他只是一个市场的追随者。要知道，深入的客户洞察力，将是未来房地产行业管理者很重要的能力。与一流的房地产开发管理资深前辈相比较，被访谈的一线业务领导人普遍没有呈现出对未来或潜在客户需求的真正关注、深入分析以及洞察的热情;他们把更多精力和热情放在营销、拿地等方面。其次，一线总缺乏对基于思辨力创新力的鼓励。团队工作氛围是否支持其冷静决策、高效运营?有没有支持创造出思辨氛围，继而引申出信任、认同感、思辨力、创新性的火花?研究发现，一个团队的真正资本在于其基于思辨力的创新力。它源自于团队的关爱行为、情感资源、积极环境和解决问题。最后，团队成员缺乏归属感与自豪感。这导致团队归属感不高，流动率同样也居高不下，如此的“团队列车”随时有脱轨的风险。

　　第一资源：通过败局研究，懿德汇睿总结地产企业需要怎样的一线领导者?其关键能力是什么?

　　尹哲：影响一线总能力的因素非常多，但我们试图找到一些区分性的因素。我们得出的房地产一线总的素质模型是：保证盈利、带好团队与统筹关系三足鼎立。其中保证盈利包含了商战布局和高效运营两大内涵。优秀一线总能在本地商业模式分析上投入更多的精力，并对政策红线的突变有充分的应急应变能力。统筹关系方面，在同行关系、银行关系、政府关系等错综复杂中布局自己的资源大网，并有前瞻性的行动。而更高层次的统筹关系，除了关系建设外，更能与对方形成共赢的愿景，而不是短期的业务项目关系。团队管理方面，当今地产中高层管理者青黄不接，断层明显，因此急需后续人才梯队培养。懿德汇睿的建议是，通过企业品牌驱动力、让员工萌发在公司长期发展的意愿，并给予其学习成长的平台空间，给予年轻人较多的提升的机会，也必须给他做决策的锻炼机会。

　　第一资源：在基于研究的基础上，懿德汇睿如何将研究结果运用于人才招聘、诊断和培养?请分享一些懿德汇睿的实践。

　　尹哲：基于研究，公司研发了“地产一线测评中心”工具来帮助企业招聘选拔人才，同时，“一线领导力动力系统”可通过个人专业经历、专业基础知识、个人意愿、文化、个性风格等维度评估有潜力者，并通过 15-18 个月的综合能力培养，通过实践主题工作坊的形式，邀请领域专家、领导力专家、案例当事人、企业高管、管理团队在场参与培训，围绕着三大核心能力提升目标来培养人才，塑造地产界未来之星。