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上海银行业员工绩效管理最佳实践调研报告
2012-8-31
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绩效管理在企业中是一项非常基本的工作。通过绩效管理体系,可以帮助员工分解并达成任务目标,与科学合理的激励机制相挂钩,形成一个不断强化的反馈过程,促进员工业绩的改善,从而推动公司业务发展和效益提高,最终实现公司经营战略,促进管理水平的不断提升。

本次调研从绩效指标设计、绩效计划、实施与管理、绩效评估、绩效结果反馈、绩效改善等多方面进行全面的信息收集、分析,展示优秀企业绩效管理实践经验,为企业的绩效管理提供切实有效的资料参考.

本次调研由上海市银行同业公会发起,太和顾问提供专业支持。采取填写线上调研问卷的形式进行,调研周期为2012 年4月7 日~30 日,共回收问卷48 份。

通过本次调研,太和顾问发现银行在绩效管理中积累了很多优秀的实践经验,但同时也存在一些不足和问题。外资/ 合资银行在绩效考核的灵活性、结果实施方面以及后期辅导实施阶段工作相对内资银行更加全面具体细致,整体绩效管理制度更加有力。而内资银行考核参照因素相对外资/ 合资银行更加多元化,注重员工自身感受。本次调研的主要发现有:

a) 内资银行在绩效管理目的方面相对于外资/ 合资银行更加注重提高员工满意度,提升员工士气和改变公司的组织文化,外资/ 合资银行则更注重通过绩效管理目来提高员工工作业绩;b) 85.4% 的内资银行和外资/ 合资银行都会采用关键业绩指标法为员工进行绩效考核,此外,内资银行更青睐360 度考核法,外资/ 合资银行则更青睐目标管理法;

c) 84% 的外资/ 合资银行在绩效计划制定方面需要得到上级的批准,内资银行则更有弹性,18.2% 的内资参调银行都可以由各部门(单位)根据自身年度工作计划直接确定员工绩效计划;

d) 内资银行在绩效目标调整方面相对外资/ 合资银行更为灵活,2.2% 的外资/ 合资银行不会在绩效管理过程中,对绩效目标进行微调;

e) 对于绩效考核内容,内资银行更加注重学习类内容及上级评价,外资/ 合资银行则更注重财务经营指标类内容:

f) 在中层及高管层,内资银行的浮动薪酬占比明显高于外资/ 合资银行,在一般员工层级,两者趋于相似;

g)在绩效沟通方面,外资/ 合资银行做的更为规范和正式,有68% 的外资/ 合资银行会对沟通结果进行正式的书面材料备案,而内资银行的此数据仅为56.5%;

h) 外资/ 合资银行注重对员工能力、业绩的提升,内资银行在注重员工业绩的同时,也注重员工关怀方面。

1. 银行绩效管理现状1.1 银行绩效管理的主要目的从调研结果来看,银行的绩效管理目的非常全面,各有91.7% 的银行选择绩效管理结果作为薪酬分配的依据,并且用以提高公司、部门和员工的绩效。也有多数银行的绩效管理目的集中在提高公司、部门和员工绩效,检查员工工作完成情况,并且为薪酬分配提供依据方面。

2. 银行绩效计划的指定与应用

2.1 银行制定员工绩效计划的主要方法

从调研结果看,银行业在做绩效计划时,往往会采取多种绩效考核方法综合利用,以达到自身绩效管理的目的。KPI 考核法是采用率最高的方法,其采用了高达85.4%。其次是360 度考核法和目标管理法,其采用率分别为41.7% 和39.6%。

2.2 银行员工的绩效计划的制定方式及实施范围

2.2.1 银行员工的绩效计划的制定方式

从调研结果看,58% 的参调银行由公司统一制定员工绩效计划,再由各部门将绩效计划分解到员工。

2.2.2 银行对不同层级员工的绩效计划的实施范围当企业在进行绩效计划的制定时,绩效计划的实施范围是需要严格明确的。通过调查,我们发现,银行对不同层级员工的绩效计划实施范围不同,而且同层级之间也会因为职能类型的不同而导致计划实施范围不同。

内资参调银行对于经理层员工的绩效计划制定低于外资/ 合资银行家数;内外资银行在中台经理绩效计划的覆盖范围上差异较大,仅有68.2% 的内资中台经理有绩效计划,而在外资银行,这一比例却高达91.7%。

3. 银行的绩效考核过程与结果应用

3.1 银行对不同层级员工的绩效考核内容

从调研结果看,银行对不同层级员工的考核内容有相同点也有不同点,相同点在于多数银行对三个不同层级员工的考核均包括客户类和上级评价。差异点在于随着层级的增高,银行对员工的学习类和考勤类考核要求下降,对财务类和运营类的考核要求上升。

3.2 银行对不同层级员工的绩效考核周期

3.2.1 银行对不同层级业务类员工的考核周期及绩效薪酬的发放比例

从调研结果看,银行对不同层级业务类员工的考核周期按照层级从低层级到高层级,逐层递增。

调查显示,业务类高管层员工薪酬的固浮比集中在20%-70%之间。

调查显示,业务类一般员工薪酬的固浮比集中在10%-40%之间。

3.3 银行在绩效管理过程中对绩效目标的微调周期数据显示,绝大多数银行会对绩效目标进行微调,银行在对员工的绩效目标进行调整时,对相同企业性质不同层级员工的绩效目标微调周期不同,对不同企业性质同层级员工的绩效目标微调周期也不同。

3.4 银行对员工绩效考核结果的应用

3.4.1 银行对员工的绩效考核过程

数据显示,多数银行会选择上级领导及员工本人作为绩效考核时的主要评价主体,较少银行会选择由下级员工及同级同事作为评价主体。

3.4.2 银行在年底进行员工绩效考核时采用强制分布的比例及效果

通过调研,我们发现在2011 年年底进行员工绩效考核时,有55.3% 的参调银行采取绩效考核结果强制分布,这其中有26%的银行认为采取强制分布的效果非常好,达到了预期,共有29%的银行认为虽然采用了强制分布,但是效果并不理想。

3.4.3 银行对考核结果的公开程度及沟通程度

在绩效考核完成后,银行对绩效考核结果的公开有利于绩效管理的透明度及公平性。总的来看,85.4% 的参调银行会选择不同程度的公开考核成果,可见只向员工本人公开考核结果是银行中比较主流的做法。

虽然95.7% 的内资银行都会选择绩效沟通,而相对来看,只有88% 的外资/ 合资银行进行此工作,但是,在绩效沟通方面,外资/ 合资银行做的更为规范和正式。

3.4.4 银行对员工的绩效考核结果应用

调研结果显示,银行绩效考核结果多应用在奖金分配、职位晋升、绩效辅导和固薪调整,其次是荣誉表彰和确定培训需求。

3.5 银行对不同层级员工发放绩效奖金的最主要依据

3.5.1 银行对高管层员工发放绩效奖金的主要依据

对于前台高管层员工,53.3% 的银行会按照公司业绩作为作为绩效奖金发放依据,其次是团队/ 项目绩效,较少会考虑个人绩效和职位高低,而对于工作态度类的因素则全无考虑。

3.5.2 银行对一般员工层发放绩效奖金的主要依据内资银行与外资/ 合资银行的主要差距为个人绩效和工作态度类因素的选择上。内资银行更加看重一般员工的个人绩效,其比例达到76.2%,不以工作态度类因素作为发放绩效奖金的依据。

3.6 银行对员工绩效管理起到的作用

数据显示,超过50% 的银行认为绩效管理对推动员工工作业绩、提升公司整体绩效、推动员工工作能力的提升、员工晋升/ 降职决策提高管理人员的管理水平、员工薪酬调整决策都能起到较大作用。

4. 银行在绩效管理中遇到的问题及未来改进方向

4.1 银行的绩效管理体系中存在的问题

数据显示,银行业绩效管理体系中存在的问题主要有考核结果拉不开差距、绩效考核结果应用不理想、考核的内容设计不够合理等,其提及率均超过20%。

其他类问题主要包含具体实施过程中不够深入、考核指标不够细化、办公自动化水平低等。

4.2 导致银行的绩效管理体系出现问题的原因

数据显示,导致银行在员工绩效管理中出现上述问题的主要原因集中在,管理人员绩效考核方面的能力缺欠、人员成本及时间成本要求过多、业务部门对绩效管理不够重视。

4.3 银行未来员工绩效管理改进的重点

数据显示,银行在未来对绩效管理改进的重点会放在绩效沟通方面,也有47.9% 的银行会把重点放在绩效计划方面。银行对绩效反馈、绩效考核、绩效应用的重视程度相当。

4.4 未来绩效调整的主要原因

对于需要绩效管理提升的主要原因有四点:一是目前的绩效管理较为成熟,需要侧重对基层管理落实的管理,提及率为43%;二是加强员工对绩效考核的认同,并帮助员工提升绩效,提及率为39%;三是绩效管理处于不成熟阶段,需要进一步调整、完善;四是由于业务发展拓展,需要不断补充、完善绩效管理体系。

4.5 未来绩效调整的主要操作方法

从调研结果看,参调银行对于绩效管理调整的操作方法主要包含以下四点:加强绩效考核结果的应用、明确考核的规则、借鉴其他公司先进经验等,其提及率分别为43%、39%、30% 和9%。

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