讨论嘉宾：

张玮（  汇丰中国总部人力资源副总监）

钱建民（中国银行上海市分行人力资源部总经理）

王均成（今知在教育执行总裁）

王天羽（达石软件大中华区首席顾问）

樊晓熙（北森高级副总裁）：

主持人：刘杰（上海市银行同业公会、人力资源专业管理委员会主任、中国建设银行上海市分行、人力资源部副总经理） 

 

我们各家银行，如果已经建立了统一的领导力素质模型之外，还有没有专门针对岗位的模型，然后这种模型是不是分成不同的类型？

 张玮：

作为汇丰，我们业务扩张包括我们人员招聘的数量是非常大的。差不多5、6年之前，个人金融部在我们银行其实是一个很小的部门，基本上就是一两个柜台。历时五年之后，个人金融飞速的发展，而且我们银行个人金融部人数已经达到了上千规模，我们作为一个人力资源部门有这非常大的挑战，面对一个全新的业务部门，第一我们怎么样从市场上选到一个合适的人？第二，我们选完了人之后，怎么帮助这样的人在我们银行迅速的成长，包括帮他在银行的架构里更好的运用他们的专长，这一直都是我们在思考的问题。在这个五年中，我们也经历了很多的讨论和摸索。

 其实，对于我们来说是按照岗位设定整个模式。我们发现随着业务的增长，支行行长是一个很重要的岗位，因为每开一个网点就要聘请支行行长，因为对于支行行长来说有很多事情需要做。但是当时有没有这样合适的人去做这样岗位呢？当时的答案是没有的。我们的办法怎么样呢？只能说几条腿走路。第一，我们先看外部有没有合适的人选，他们有非常丰富的从业经验。第二，我们要看内部，因为我们培训发展中心也做了几年，非常了解我们银行的文化。第三，就是看看内部有没有合适现在是一线人员，将来有没有可能把他培养成一个领导者。 

我们是引用了类似评估中心的方法。第一，我们会更加多的引入他们部门领导的支持，因为只有部门领导才可能更加清楚，他们现在的员工是缺少什么，注意什么。第二，我们把它作为发展的工具来帮助我们的员工，进入这个评估中心后，会有一个非常详尽的评估报告给到他。是不是达到支行行长的标准，如果是就达到一个双赢的标准。如果不是，我们可以帮他找到你现在缺的是什么，过一段时间，你把你那块补上的话，是不是也可以做这样的岗位。其实我们是非常认同软实力这个做法的，通过这样一个过程，也能够很好的激发员工的潜能，帮我们银行实现比较好的员工配置的结果。 

在这些方面，外资银行给我们提供了很多的做法，我们中资银行一般会怎么样做？而且我们在评价的时候是不是有标准？中资银行一是怎么来做评价的？有没有一些标准，这些标准大概会是什么样的？ 

钱建民：

确实，我们中资银行和外资银行比，更有特色。我们回想中资银行这么多年来从人事管理向能力管理的过程当中，学到了很多国外引进的管理经验和方法。一个是靠我们内部的变革，第二，靠外面非常专业的先进的管理工具，这方面是相辅相成的。就我们中国银行来讲，和其他几家大型国有银行有非常相似的人力资源管理模式。 

我们中资银行还是比较多的把软实力和硬实力两者结合起来的，因为中国银行也么多年，我们大学生的招聘，新入职人员，入职培训我们是花相当大的时间和精力做好它的，因为一个新的员工进来，就好像一个新的生命出现，你必须要很认真的对待他。我们还没有跟他进行劳动合同签订之前，我们之间应该要有一个充分的认同和了解，或者从某一种精神层面讲有一种感悟，这个东西不是靠模型的测试就能够马上建立起来的，这个员工是不是我要的，不是一天两天能够看出来的，所以入职培训非常重要。包括我们内部的人才选拔也有认真挑选的，我就是讲，必须要融入你的理念，在观察人，评价，选拔人当中，软的东西非常重要，当然我们在这方面还要借助于一些硬实力工具，模型。当然个模型，我们刚刚在做经营点网点的负责人，目前已经在过程当中，还没有一个很好的推广。我们曾经考虑一个是外包，一个是自主开发。但是还是选择自主开发为主，外面专业机构帮助辅导这样的模式。因为我要培养我自己的领导力模型，以及运用的队伍，我不能说完全靠外包，因为我要把领导力模型当中，我自己企业文化元素也要在里面。所以我觉得领导力建设和人才培养当中，软、硬兼施，分层分类。 

在做人力资源过程当中，得到了相关专业机构的支持和帮助。谈一谈今知在在帮助我们银行业提升员工的能力素质方面，有什么特点？有什么可以跟今天在座的做一些介绍的？ 

王均成：

我们是作为一个银行业服务商的身份，谈一点我的感受。因为我们是对国内银行和国外银行都提供服务，主要是做电子和服务商的服务。从2000年至今为国内银行服务的时间来看，我们的感觉只有和银行客户一起真正的共同成长，才是一个真正的共赢。我们经常强调一种理念，说作为一个服务商你要做好服务，首先你的服务对象不仅权利部门，你或许会和权利部门一起服务于公司内的其他组织。从我们10年服务的经验来看，银行对外部服务商的要求也越来越高，不仅仅是一些产品商和销售商，不仅仅是提供一些技术，更多是需要一种更专业的服务。很直白的说你对你的客户也有价值。第三，从服务经验来看，和银行部门成长。我们更多是应用一些人力素质模型。

下面请达石软件跟大家谈一谈，达石软件跟我们今天的主题有什么样的关系？

 王天羽：

达石软件是一专门生产全方位人才管理软件的公司，和其他公司比较，我们区别在于首先有一个HR的管理理念。刚才我听到今天的主题演讲，我感觉有一点，对银行业朋友很迫切的一点就是怎么样动态的评估所有人的能力，这一点是非常重要的。作为达石软件，它的出发点就是我首先承认内外部人才都是我的人才，内外部人才进入HR的时候，一定是把他匹配度的差异暴露出来，也就是说没有人真的百分百胜任我的职业标准。首先承认一个客观现实之后，利用一套平台系统，互相联动的机制，然后在过程之中，从他的绩效管理开始，我们就来监控他和我们差异之间的改善度，也就是在入门的时候有一个基本差异，有了这个之后，在所有企业当中，你评估中心也好，还是后期的跟踪也好，你所有手段都可以去用，满足在这个过程当中，要产生团队，在这个过程当中系统会收集所有数据，这个数据不是纯来自于人力资源部，而是来自公司业务互动的那两个人。我们认为一个企业内，之所以每天在运作的是直接上下级关系的那两个人。他们两个之间彼此最了解，通过一个系统平台，经过他们的互动，以及人力资源部的互动，要产生企业内动态的数据，业绩数据出来以后，员工可以每年看到他自己的能力报告，他的技能匹配度报告，他的绩效报告，所以达石软件就是做这样一个平台，从外面找一个人开始到内部培养，包括你的计划，要想我的人力资源部出来一个银行的行长，接下来我一系列的岗位填空怎么去做，如果还在人力资源里面去找，时间是很漫长的。我们系统的方式最理想的方式就是说，走了一个行长，我那边找一个会员就可以。所以企业内部的动态的管理方式可以把企业的人力资源各方面功能串联到一起。 

今天我们讨论中有几个关键词值得注意：第一动态评估。第二，员工的能力素质跟企业要求的匹配度。第三，员工每天都能看到他自己的能力绩效报告。什么叫做每天都能看到？ 

王天羽：

我们所有员工在一个系统里面应该是一个自助系统，另外经理也是自助，人力资源也是自助系统，高层经理也是一个自助系统，在这个自助系统里面我们员工在改善自己的能力，通过企业安排，通过外面的，因为在企业内部，一旦员工一旦入职已经拿到了他自己的差异报告，那么他在这个差异报告的激励下，在公司内部申请培训。申请培训的结果比如一天的培训之后，这个报告会进入到这个系统中去，在某一个点他有了改善，但是这个改善要化作一个能力，再进入我的绩效考核系统里面去，作为一种能力评估，在实际当中要看他学以致用的部分，所以他的上级经理对他用过程当中进行评价。这样给人力资源带来的是我们可以随时看到这些辅助决策用的数据，我们可以在行内海选，然后加上我们的判断。

下面请樊总介绍一下北森集团是一个什么样的企业，跟我们今天的主题到底有什么样的关系？也请你主要的描述一下？ 

樊晓熙：

北森现在从客户的数量和提供服务的规模来讲，是国内现在最大的一家提供人才解决方案和测评系统的公司。比如刚才我们提到的人力模型到底是长一个样子，还是不同职位的员工要有不同的样子，这里我想谈一下我们的观点。从一个能力模型来讲，全套的能力模型包括三个部分。第一部分，包括企业的通用素质模型，或者叫通用能力。这是一个银行所有的员工都应该共同具备的，这是基础。第二部分，我们叫做领导力，这块是和员工的层级有关的，更多是指向领导职位上的那些员工。第三我们叫直系能力，这部分又会分财务的，客户经理等的不同条线，实际上通用的能力，领导力，直系能力共同构成我们公司的领导模型。企业认知标准里面一定包括人的硬件和软件，还包括员工绩效的表现，这个又共同构成企业的认知资格体系。你把认知资格体系在职责这一块的东西再进一步细化的时候，就到了员工的岗位分析。在使用这种能力素质模型的时候，我们在给企业提供服务的时候，也明显了很明显的一种趋势，第一，现在的领导力有一种前移的概念，现在在招聘的时候也讲了领导力，现在在测评过程中很多时候要看领导力的前制。第二就是对于领导力的发展是从培训的过程向个性化的培养过程的变化，比如我有针对性的对这些员工进行相关的培训，我建立出来我的直系能力以后，我对这些员工进行有针对性的测评，同时对每个人提出有针对性的解决方案，这是第二个变化趋势。第三个变化趋势就是对员工的培养有一种内化和IT化的倾向，我们的评价中心技术转化到银行内部的管理平台上，原来这种系统都是像北森的公司提供一个外国版的测试工具，现在很多银行你的测试软件能不能移植到我的内网上。这是三个主要的趋势。 

但是在应用过程中也发现两个问题，第一，是领导力的水平现在是没有对标的。刚才调研的时候最重要的领导力是团队管理能力。但是团队管理能力到底多少合适？标准要达到多高？其实是没有标准的。第二个缺憾构建了领导力之后，领导力和绩效的关系是怎么样的，我把领导力提高之后，是不是必然导致高绩效，这里面没有一个明确的结论。 

如果中国银行某一个员工，我们评价说他领导力水平比较高，而你在这个行业当中是不是处于领先的水平上呢？确实没有一个行业的标准。我觉得这个问题是一个缺憾，而且现在现实就是这样，但是并不是不能做。我们做出最高水平和平均水准的正价分析图，你就可以看出人在这个行业当中处于什么水平上，技术上是能够做得到的，但是这个光荣的任务怎么接下来，我觉得这个确实是非常重要的。因为我以前接触过这样的事情，对长三角地区，比如说销售能力，因为任何企业都非常重视销售能力，有一个公司整个长江三角洲地区的企业当中，凡是做销售非常好的那些人都把他找出来，然后在他们身上进行测试。画成一个综合图，他把一个人进行测试的时候就放到这个数据当中进行比较，有可以看出它在整个社会上是处于比较领先的水平。你提出的方法很好，值得我们思考。第二，领导力提升之后，对绩效产生的影响，反过来与领导力的建设有很大的关系。