第一资源：贵公司的绩效管理体系是怎样的？
李婉飞：我们公司整体在绩效考核工作做得还是比较扎实，整个绩效管理体系处于上升期。绩效文化也是自上而下逐步渗透，并形成了一套行之有效的绩效管理理论及实施培训体系。从整体的绩效管理循环来说，我们有绩效计划制定，此部分是与公司年度的战略目标紧密结合；有绩效指导，其中最重要的一点是指导各层级人员结合公司年度目标进行绩效指标的分解与设定；绩效考核了部分包括绩效数据的收集，绩效考核的实施即绩效评估，其中非常重要的一环是绩效面谈；在结束考核工作之后，我们进行数据分析，召开季度绩效会议进行回顾，发现问题，解决问题。我们说考核不是目的，重要的是解决发现的问题和不断改善。后续就是问题解决的情况追踪反馈，及指标库的维护，为以后的指标设置打下基础。

第一资源：贵公司在绩效指标设置上是如何引导员工行为的?
李婉飞：现在流行一种说法，说KPI应该改为KBI+KRI，其中包含了“行为+结果”的意义。也就是说现在很多的企业对员工行为也都有了相当程度的重视。

在我们企业，针对不同的绩效考核对象，其设定的绩效指标方式和内容会有不同，比如说在普通员工层面有20%的工作态度分，一来是因为考虑到他们工作的内容多为执行层面，另一方面也与我们的企业文化，“主动快乐，以终为始”相结合起来。对于管理层，更多的则是侧重于其目标表现。

另外，对于不同的职能体系人员，我们的绩效指标设定也有区别和侧重。比如说对于研发人员，更多用的是目标管理的方式。

第一资源：在绩效目标实施过程中，又是如何引导员工行为不偏离目标的?
李婉飞：沟通及听取汇报是上级搜集员工行为资料的途径之一。可以随时管控员工的行为是否偏离目标，以便适时予以纠正，这可以看作一种事中控制。沟通及报告反馈以控制员工的行为偏差。

评估后的面谈一般包括两大块内容：一是上期工作回顾，二是下期发展计划。在工作回顾中，通过与预定标准的比较，双方讨论对业绩认知的差异，以达成共识。同时管理者要帮助员工分析业绩不良的原因，以及提供指导性的意见；在发展计划中，需要制定详细的计划描述接下来应达到的目标及过程，还可以在基于员工潜力评估的基础上对员工职业发展做调整。

我们还会定期进行绩效回顾和绩效管理培训。目的很明确，即实现良性的沟通检核渠道，不断纠偏，共同寻找解决问题的办法和途径。我们努力做到“‘一个人’的绩效，一群人支持”。我们倡导，没有一个人是独立存在的个体，需要团队共同努力来实现共同的目标。

在积极有效沟通的基础上，我们将绩效结果与个人的绩效工资、调薪、奖金、晋升、晋级以及企业评选的个人嘉奖进行直接挂钩，所以员工从上至下都比较重视自身的绩效表现。以此不断推进引导员工行为的绩效评估体系建设。

第一资源：贵公司在执行的绩效考核过程中，遇到的“真正问题”是什么？你们是如何解决的？
李婉飞：在推行绩效考核的过程中，员工是属于指标分解的最后一环，而我们的培训和指导工作主要围绕中高层进行。所以在执行的过程中，员工对于考核的认知不深，而且因为占薪资的比重不高，所以有时重视度不够。为了提升重视度，我们定期将全员绩效成绩张贴，短期内有督促，但却造成了评分趋高的趋集中的态势。显然这不是我们想要的结果。

为此，我们加强了对员工的宣导，引入强制分布，优化各部门绩效，从结果的角度看是各部门绩效将直接影响员工绩效成绩，但从过程角度看则是员工的绩效表现影响了部门的绩效结果。同时我们在宣导的过程中重点强化了绩效辅导而非考核。

第一资源：在上一年度，面对金融危机的冲击，贵公司是怎样“应对”绩效管理的？是否有一些调整?
李婉飞：因所处行业不一样，金融危机并未对我们造成较大影响，并且以绩效体系作支撑，在上一年度，我们还超额完成了业绩目标。在绩效管理的有效运用过程中，我们所做的工作主要围绕企业战略来进行，不断进行积极有效、恰当的调整以适应企业的整体发展。