在众多的企业logo中，LG的企业logo是一个让人很难忘记的图案，因为它是一张象形的人脸，而且是一张温暖的笑脸。LG人称它是一张未来的笑脸。这个笑脸包含了世界、未来、年轻、人才及技术五个概念，是LG在全球的发展原则。字母 “L”和“G”共融于圆圈内，象征LG的经营是以人为中心；红色为主色调的标志，表现了一种热情、亲切及积极上进的精神面貌。

作为LG集团旗下的一家合资公司，上海乐金广电电子有限公司自1995年成立以来，一直延续着LG企业文化的基因。该公司人力资源部部长史道君女士在接受记者采访时，也是从LG的企业文化谈起的。

第一资源：LG的企业文化是怎样的？
史道君：LG最早的经营理念就是从顾客当中听到声音，想顾客所想，洞察顾客的内心需求，创造他们想要的东西。LG的企业文化的核心就两句话：为顾客创造价值，尊重人的经营。LG企业文化的核心内容在全世界的执行方式都不会变，只是每个地方有每个地方的特色。LG在合资时会适当融入当地文化。中国是LG的一个重要市场，因此LG在中国的发展进程中更希望能够成为一个真正的中国企业。

第一资源：要成为一个真正的中国企业，人才的本土化是非常重要的。在这方面，你们是如何做的？
史道君：我们的人才本土化工作是做得比较好的。就管理人才而言，目前在科长这个层面，100%都做到了本地化；在部长这个层面，本地人才达到70%。接下来，还要更多的本地人才进入企业的中高管理层。对于本土人才的培养和储备，公司一直很重视。2004年，公司将人才盘点，把其中20%的人才作为储备干部。5年了，我看了一下统计，我们目前所有的干部都是从当年这20%的人才库中选拔出来的。

第一资源：贵公司是否给每个员工都做了这样的职业生涯规划？他们明确自己的职业发展方向吗？
史道君：我一直主张职业生涯规划不要做成“秀”。特别是在对储备干部进行培养的时候，只要企业高层（我们内部是人才委员会）小范围知道就行了，他们的直线上级知道就行了，最好不要公开张榜，大张旗鼓地指定谁是接班人或者重点培养对象，这样会给本人及其周围的人带来压力。尽可能让储备人才在实践中磨炼和锻炼，这样自然中培养出来的，才是企业最需要的人才。至于企业是否应该为每个员工设计职业生涯规划，我认为职业生涯规划，应该是员工自己来做，企业要做的只是在资源方面给予支持。那些自己不做规划，等着公司给规划的员工，我们通常是不会放到我们这个人才蓄水池里的。因为这样的人对公司没有任何价值。

第一资源：企业在员工职业发展方面，能给到员工哪些资源？
史道君：秉承LG的“革新文化”，公司把培训当作相当重要的内容，投入了大量的财力和精力。我们有相当多的教育的硬件设施、培训室，包括电化教育室还有实验室，LG电子在Online教育上投入大量资金，哈佛大学的课程以及麦肯锡的课程在我们的网络资源上全部公开，让员工自由选取，而这些网络课程都是免费的，每个月都有推荐课程，员工在任何时间都可以通过网络学习这些课程，这个学习平台是整个LG集团在全世界都可以共享的。 培训的时间来看，我们对员工培训的时间达到一年十天，平均每年投入的培训费现金投入100万人民币。用我们CEO的话说就是：我们要把员工打造成能够被猎头公司挖掘的人才。

第一资源：把员工打造成能够被猎头公司挖掘的人才，现实中敢于这样做的企业还不是很多。难道你们不怕人才被挖走吗？
史道君：我觉得一个HR的工作如果跟自己公司的经营战略结合得相当密切的话，就会很快地知道公司到底需要怎样的人才，然后就可以很快地找到一个核心的团队。这个团队的成员可能是散落在不同的部门里面，但肯定是有核心人员存在的。HR通过团结不同的力量让这些核心层组成不同的小团体，但是你要能够掌控整个团队。你要有这样的意识，要让这样的核心骨干团队一直存在，这样公司的运作才能稳定。

第一资源：如何掌控这个核心团队？
史道君：企业要想保留一流人才，应当让员工觉得在你的企业里工作很安全，很有保障，那么员工就会发自内心地愿意在这里工作。很多企业都在喊缺人才，其实我觉得人才根本就不缺。人才很多的，只是在于企业老板是否真正的去关注现有团队中的人才。如果总是觉得墙外的花香，外来的和尚好念经，企业是不会发展的。我看过很多企业在招人，甚至用猎头在挖人。除非想做广告或者扩大销售额，或做形象宣传，否则我建议不要这样做，而且尽量不宣传，因为会影响你内部团队的不平衡，反而让内部团队很失落。此外内部培养和外部引进在成本上也有很大差异。同一岗位，外部引进的人才要比内部培养的成本高出至少一倍。而且一般来说，外部引进的人才在最初的6个月，是达不到原来岗位员工的价值的，因为他要了解公司的流程和融入公司的文化。所以我们公司没有空降兵，所有的本地中层干部都是我们自己培养的。我们的吸引人才的经验是：让员工感觉到自身的价值所在，对他们投以应有的关注，不让他们觉得公司一直想让外面的人来替代自己。

第一资源：您觉得，2010年HR管理的关注重点主要有哪些？
史道君：随着人民币的持续升值，很多外资企业乘此机会把自己高端的产品、技术或是服务输入到国内，把一些能产生经济效益的生产转向中国。所以对中国来说，2010年应该会发展得很好。这同时也意味着2010年以后将有很多的高端岗位出现，很多企业的人力资源经理人将在这一年忙于新事业的开拓。

此外，我觉得未来对于人性方面的研究会关注得多一点，具体表现为企业从关注员工物质方面的需求转向非物质的、情感方面的需求。比如说，对于高端人才的保留措施，除了给予高薪高位以外，可能更需要做一些体现人性关爱的工作，像给他们的日常工作提供帮助，为他们解决一些生活上的牵挂。如果他们工作起来没有后顾之忧的话，可能就会更喜欢留在公司工作。

2010年后还面临的一个问题就是员工代际管理。从今年开始，“80后”的员工集体跨入而立之年，他们中不少优秀人士成长为主管和部门负责人，但作为管理者，他们还不成熟。当企业还在为“80后”的管理伤脑筋的时候，“90后”正在进入公司。“80后”尴尬的地方在于他们的下属和同事是“90后”，他们比“80后”更厉害。“90后”更加聪明，不服管教，我行我素。当“80后”要管理“90后”时，那冲撞是必然的。所以，未来这种员工代际管理势必成为企业HR要面临的重要课题。